О том, какие тренды актуальны для рынка управляющих компаний, о предпосылках развития софт-брендов, снижении цен и условий по управлению отелями в эксклюзивном интервью HORECA.ESTATE рассказал генеральный директор Cronwell Hotels & Resorts Алексей Мусакин.


Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Алексей, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Начнем с актуализации данных по текущим объектам…

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts: На данный момент у нас в управлении 15 действующих объектов, строится еще несколько. Общий номерной фонд – около 2 тысяч, мы представлены в Греции и России. В Греции у нас флагман – Miraggio Thermal SPA Resort, (300 номеров), и еще три отеля, всего 615 номеров. По России из нового – два отеля на 145 номеров суммарно в Омске,. В курортном районе Репино было 118 и добавилось 400 номеров в пансионатах «Балтиец» и «Буревестник». Мы реновировали Репино на 4 звезды. То есть, всего в Питере сейчас около 600 действующих номеров. Плюс на Васильевском острове реконструируется здание на 60 номеров под отель 3+ звезды, похожее на «Стремянный». Из строящихся – в Конаково Тверской области через 2-2,5 года откроется SPA-отель 5* на сто номеров. Строится комплекс Holiday Inn на горнолыжном курорте Архыз на 200 номеров под нашим управлением.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Насколько удалось компенсировать уход с трех объектов в прошлом году – Яхонты Ногинск, Яхонты Таруса и Авантель Истра?

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts: Переход под новое управление подмосковных отелей был связан со сменой собственников. При этом за время нашей работы мы вывели в существенную прибыль один из трех отелей, который до нас был убыточным, и сохранили и улучшили финансовые результаты остальных отелей.

Мы получили дополнительный опыт управления крупными загородными комплексами уровня Upscale, Яхонты Таруса вошел в тройку лучших семейных загородных отелей России. Это позволили нам как получить в управление новые действующие отели в Омске и в Санкт-Петербурге, так и начать новые девелоперские проекты на Северо-Западе и в Центральном регионе России. Номерной фонд, который мы получили в 2018, начале 2019 годов уже компенсировал уход подмосковных отелей, а с учетом строящихся объектов даже превысил.

В плане показателей мы абсолютно открыты. Выручка понемногу растет растет, рентабельность – к сожалению, не успевает за ростом выручки, так как затраты (коммунальные платежи, продукты и т.п.) растут опережающими темпами относительно выручки, а покупательная способность населения отстает и мы, как и все отели в России, не можем поднимать тарифы в том же размере, как рост затрат. Это вызвано объективными рыночными обстоятельствами.

В 2018-м году мы подняли зарплату людям на 10-15 процентов, и это тоже очень отразилось, однако обещания нужно выполнять, мы ведь три года удерживали вознаграждение на одном уровне.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: За 2018-й год прошло много перемен на рынке управляющих компаний. Каковы основные тренды, которые нельзя не отметить?

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts: Невооруженным глазом видно увеличение количества управляющих компаний и их активности. Это объяснимо как сокращением объектов – кто-то теряет, кто-то находит, так и изменением вознаграждения – уменьшается оплата услуг УК.

Как пример – если раньше, участвуя в частных тендерах на право управления объектом или на техническое сопровождение, ты мог встретить одного, максимум двух известных игроков на рынке, то , скажем, в последнем тендере их было восемь – почти все те, что работают на рынке последние годы. И более того, все начинают снижать цену на свои услуги. Получается,

Гостиничные управляющие компании увеличили активность в плане поиска объектов, что говорит о том, что рынок качественных и доступных для управления объектов сжимается.

Вторая тенденция –

Сетевые операторы предлагают более интересные условия инвесторам, чем несколько лет назад.

Если раньше мы точно понимали, что две трети желающих получить управление своим объектом под брендом Marriott, Hilton и т.п., должны быть из городов-миллионников со значительным гарантированным турпотоком, а все остальные желающие найти оператора могли его получить только в российских управляющих компаниях, то

Сегодня западные бренды существенно расширяют свой портфель в регионах и городах со значительно меньшим туристским потенциалом, чем в столицах.

Касательно нас -

Если брать все платежи – и фиксированные, и проценты, у нас всегда получалось около 6-8% от номерного фонда. Сейчас – только 5-7%.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Чем вызвана такая активность по тендерам?

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts:

Достойных предложений на управление стало ощутимо меньше. При этом, на рынок выброшено много вариантов, которые не интересны крупным управляющим компаниям – это объекты на 30-50 номеров в условном региональном городе. Почему не интересны? Потому что для качественного управления туда придется доставлять полноценную команду, а доходов на таком малом номерном фонде просто не будет.

Но таких объектов на рынок выводят все больше, потому что их доходность падает, собственники начинают понимать, что нужно кому-то «отдаться». Это еще одна причина, которая стимулирует появление новых мини-управляек, которые готовы брать такие предложения.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Появление массового запроса на управление объектами с малым номерным фондом – может ли служить предпосылкой для развития или прихода софт-брендов?

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts: Мы экспериментировали с этим… Я когда-то хотел сделать мини софт-бренд – продвигался на выставках, вел переговоры и так далее. На моей практике это, в принципе, всё не работает. Реально

Гостиничный софт-бренд в России будет работать тогда, когда у тебя есть хоть какая-то инфраструктура продаж и ты можешь давать загрузку.

Мне больше нравятся клубные варианты, но они подходят для загородных отелей – типа Club med, или наш совместный с туркомпанией Музенидис бренд по Греции «BOMO-Collection», где наши три отелям вошли в клубный туристко-гостиничный альянс BOMO. Со стороны услуг проживания ничего не изменилось, но появился клубный формат афиши мероприятий, анимации, экскурсионной программы, то есть получился комплексный продукт, интересный российскому туристу, Музенидис продает наши отели в составе цельного туристического продукта, а мы получаем гарантированную загрузку. Поэтому работать будут не маркетинговые несвязные ассоциации отелей, а туристическо-гостиничные альянсы, которым интересно иметь постоянно гарантированные квоты по специальной цене, отели в этом случае тоже счастливы.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Краткосрочный, среднесрочный прогноз на текущее «броуновское движение» управляющих компаний?

Алексей Мусакин / Cronwell Hotels & Resorts: Могу только выдвигать версии...

«Мелочь» в конце концов отвалится. И не потому, что они будут плохо работать. Виной всему будет человеческий фактор.

Думаю, все работает серьезно на рынке гостиничного управления, уже давно «наелись» историями с небольшими отелями, особенно когда имели дело с непрофильными активами. Стандартная ведь история – человек построил вокруг своего дома коттеджи, вроде бы понимает, что надо окупать все это, приглашает управляющую компанию. Но при этом все время вмешивается, не дает ничего делать. И главное, потом ведь не докажешь, кто виноват – он или ты. То есть, ты будешь считать, что виноват он, так как, не давал толком работать, а он будет считать, что виновен ты, потому что – он же «нанял специалистов». И делают они это не потому, что они не умные. У них у всех хороший бэк-граунд, они все чего-то достигли в жизни, в бизнесе. Поэтому они говорят: «Да кто ты такой? Ты - наемный менеджер. У меня есть миллиард, я построил отель, а ты меня будешь учить, как по учебнику работать?». И вот после рядя таких моментов подобные объекты с собственниками просто «отпадут» с рынка. Либо сами уйдут, либо их уведут.

Еще одна тема – отели, связанные с банковской сферой.

У банков сегодня большие портфели непрофильных гостиничных активов, можно вести переговоры и брать в управление. Однако, всегда будет присутствовать риск – как бы ты хорошо ни работал, без претензий, с хорошей прибылью, банку эта прибыль не нужна, ему при первой же возможности продажи объекта нужно вернуть тело кредита, а отель под управлением будет возвращать его банку лет пятнадцать.

В результате банк находит покупателя, и неизвестно, будешь ты с ним работать или нет.

Кстати, продавать объекты сейчас непросто, банки тоже начинают снижать требования. Если раньше они могли продавать минимум за 80% от стоимости кредита, то сейчас готовы и за 40-50%, потому что непрофильные активы копятся, им нужно их «скидывать».

Собственно, наверное, это базовые вещи, которые сейчас происходят на рынке гостиничного управления.

Продолжение серии интервью с Алексеем Мусакиным – в следующих выпусках HORECA.ESTATE.


Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в facebookinstagram, вконтакте, youtube. Чтобы не пропустить новые материалы - подпишитесь на рассылку. Никакого спама, только адекватные новости раз в неделю.

Мы в социальных сетях


Популярное

  • Неделя

  • Месяц

  • Все