#Гостиничный бизнес

Мы много говорим о сервисе, о гостеприимстве, о том, что отель — это люди для людей. Но сегодня мы поставим вопрос иначе: сервис должен служить деньгам. Если сервис не влияет на деньги, это просто дорогое хобби. И рано или поздно такое хобби заканчивается вместе с гостями.

Елена Бауэр прошла путь от практики к теории: 20 лет в операционке, отели на Черноморском побережье, Карелия, бизнес-отели, курортные и парк-отели. И на одном из своих объектов она добилась возвратности гостей более 60% через три года работы, ещё 20% приезжали по рекомендациям.

Плохой сценарий для сервиса

Самое болезненное — когда отель тратит деньги на сервис, который гости просто не замечают. К сожалению, это встречается повсеместно. Мы ходим по накатанной, используем устаревшие сценарии, а рынок меняется. 2026 год уже не задался, 2027-й обещают ещё сложнее. Поэтому думать о выживании нужно уже сейчас.

Что такое системный сценарий?

Это когда каждое улучшение привязано к метрике, клиенту и бизнес-цели. Сервисная стратегия — это не просто набор СОПов и улыбок. Это цепочка из качества, удовлетворённости команды и гостя, лояльности и денег.

Всё начинается с качества: стандарты, инструменты, обучение. В одной и той же ситуации сотрудники должны вести себя одинаково. Если на ресепшене говорят одно, а маркетолог в соцсетях — другое, так не годится. СОПы и плейбуки должны быть живыми документами, которые обновляются вместе с отелем.

Команда — фундамент

Без команды отель не состоится. Удовлетворённость, лояльность и продуктивность сотрудников — это три кита. Если горничная полчаса ищет моющее средство, если администратор не понимает технологию заселения, если в отель нельзя дозвониться два дня — это не команда. Управляющие и руководители служб — именно вы выстраиваете работу так, чтобы люди хотели работать, а не выживали.

Архитектура сервисной стратегии

1. Аудит. Даже если вы не готовы к глобальным внедрениям, аудит текущего состояния необходим. Он подсветит точки роста.
2. Путь гостя. Пройдите 20–30 шагов глазами гостя. Выберите 5–7 ярких точек эмоций и постройте там метрики.
3. Отзывы. Не покупайте их, а анализируйте: содержание, тональность, повторяющиеся проблемы. Если гость восторжен — закрепляйте опыт, если недоволен — немедленно в работу.
4. Метрики. Их множество: финансовые, операционные, клиентские, персонала. Выберите 5–7 ключевых, которые влияют на результат. Не берите всё сразу.
5. Гипотезы и цели. Например: автоматизация СОПов сократит время заселения с 5 до 3 минут и снизит жалобы. Цели должны быть измеримыми.
6. Реализация. Владелец процесса, тайминги, бюджет, риски. Пилот — по желанию, но, если что-то сильно просело, меняйте на всём отеле.
7. Контроль и мотивация. Если сервисные метрики не связаны с мотивацией и контролем, стратегия умрёт на третьей неделе.

Постоянное совершенствование

Когда вы втянетесь, каждый второй гость станет лояльным. Вы сами захотите улучшать сервис, потому что увидите отдачу. Это путь к устойчивому доходу. И сейчас это может стать вашим конкурентным преимуществом — сильнее, чем реновация.

Сервис должен приносить деньги. Его нужно проектировать. Путь к идеальному сервису бесконечен, но именно он приносит устойчивый доход. 

Вопросы эксперту

Делать самим или заказывать?

Я за то, чтобы научиться делать самим. Один раз внедрить систему с помощью эксперта, а потом поддерживать самостоятельно. Это не ляжет дополнительным бременем — многие метрики уже есть в ежедневных отчётах.

Какой бюджет?

Разный. Можно купить систему за 100 000 и внедрить своими силами, можно заказать полное внедрение. Всё зависит от масштаба. Но обоснование, как сервис влияет на деньги, у меня уже прописано.

Когда контролировать сервис?

Перед сезоном, во время и после. Но лучше — постоянно, как непрерывный процесс.

Светлана Бурова, основатель BURO HOTEL, в гостиничном бизнесе 41 год, из них 21 год управляла отелями. За это время было 17 премий, 6 успешных открытий и 1 ребрендинг. Светлана — практик и выросла с линейных позиций. Поэтому она знает, что деньги отеля берутся от гостей, а всё остальное — следствие. Чтобы привлекать больше гостей, нужно понимать, как гость выбирает отель сегодня. А выбор всё чаще строится на репутации. Если отель не работает над качеством, доходы не вырастут. Если репутация уходит в минус, риски простоя и потери гостей становятся критическими.

Гостевой путь — главный инструмент руководителя

Гостевой путь — это воронка от первого поиска до состояния амбассадора, который рекомендует отель. На пути пять основных этапов, и каждый состоит из множества точек касания. Это моменты истины: либо гость принимает решение в нашу пользу, либо уходит к конкуренту. У каждого этапа есть владелец — конкретный отдел и сотрудник. Операционка часто поглощает всё время руководителя, но нужно найти время и проанализировать каждый этап: где мы теряем гостя и почему.

Репутация — это бесплатный маркетинг. В среднем около 4% уходит на маркетинг, но сильная репутация работает на нас без бюджета. 93% гостей читают отзывы перед бронированием. Они смотрят не только на оценки, но и на то, как отель отвечает на негатив и позитив. Если команда отвечает неверно или отель вообще игнорирует отзывы, гость теряет доверие. Мониторить отзывы нужно ежедневно.

Отдельно важен NPS — индекс лояльности. Гости делятся на промоутеров, нейтралов и критиков. Промоутеры — это те, кто готов рекомендовать отель и нести за это ответственность. Их количество нужно сознательно увеличивать.

Если вы для всех, вы ни для кого

Одна из главных ошибок отелей — размытое позиционирование. Нужно чётко понимать, кто основной гость, кто приносит деньги и вокруг кого строятся услуги. Сегменты могут меняться по сезонам, но фокус должен оставаться. Проведите тест позиционирования: зайдите на сайт своего отеля и спросите, создан ли он для меня? Если нет, отель конкурирует по цене, а не по ценности, и маркетинговый бюджет тратится неэффективно.

10 шагов к эффективности

1. Управлять прибылью, а не загрузкой. Фокус — на финансовый результат.
2. Пересчитать точку безубыточности в сегодняшних реалиях.
3. Не снижать цену автоматически — нужен глубокий анализ.
4. Создавать новые причины приехать: гости больше не едут просто поспать и позавтракать.
5. Пересмотреть сегментацию и определить основную целевую аудиторию.
6. Считать стоимость каждого канала продаж.
7. Разобраться с «мёртвыми днями» и повышать загрузку в низкие периоды.
8. Знать и сокращать операционную стоимость номера.
9. Системно продавать дополнительные услуги, обучая персонал.
10. Создать антикризисный дашборд и держать показатели в одном поле.

Финансовые показатели, которые нужно мониторить

Классические показатели важны, но сегодня нужен более широкий фокус: RevPAR, TrevPAR, GOPPAR, доход на гостя, чистый доход на номер. Net ADR считается как средняя цена минус комиссия, скидки и стоимость привлечения. Сравнивайте каналы продаж и смотрите, где вы теряете деньги.

7 критических моментов гостевого опыта

Когда гость уже в отеле, важны:

• скорость и качество заселения;
• полная готовность номера;
• реакция на запрос в первые 10 минут;
• скорость решения жалобы;
• ежедневная частота и состояние номера;
• качество внутренней передачи информации;
• сила финального впечатления при выезде.

Коммуникации между продажами, бронированием, операционкой, хозяйственной и инженерной службами часто дают сбои. Цепочка гостевого опыта рвётся там, где одно звено сработало не так. Основа качества — стандартные операционные процедуры. Это простая пошаговая инструкция, база для проверки качества. Без SOP качество проверить нельзя.

Персонал и эффективность

Расходы на труд — около 35% дохода. Это колоссальная цифра, и ей нужно управлять. Нормативы для горничных строятся на процедуре «21 шаг уборки». Для официантов важно понимать, сколько гостей при единовременной посадке должен обслуживать один сотрудник в формате шведского стола и а-ля карт. Универсальность персонала помогает снижать расходы. Система кайдзен — ежедневные малые улучшения — позволяет убрать лишние шаги и перемещения, а значит, сэкономить трудочасы и деньги.

Не нужно ждать, что ситуация сама станет стабильной. Нужно искать пути, обучать команду и постоянно развиваться.

Почему важно внедрить комплексную маркетинговую стратегию в ваш отель: как получать гостей не только с ОТА, но и с геосервисов, социальных сетей и даже с помощью нейросетей.

Автор: Евгения Барышникова, эксперт по маркетингу в УК «Независимый Гостиничный Альянс».

Когда речь заходит о комплексном оснащении отеля — постельном белье, полотенцах, халатах, скатертях, шторах и мерче — большинство владельцев видят в этом лишь статью расходов. Но что, если взглянуть на ситуацию иначе?

Для опытных управляющих этот пункт становится одновременно и источником дохода, и способом сократить издержки за счёт грамотного учёта и управления остатками. Руководитель отдела маркетинга ТД «Юнитрейд» Кирилл Головкин рассказал, как работает эта экономика и на что обращают внимание профессионалы при заказе брендированной продукции.

Недавно во время аудита одного загородного отеля собственник сказал фразу, которую я слышу уже не первый год:

— Мы есть везде. В Яндексе есть, в 2ГИС есть, в Zoon тоже есть. Но бронирований это почти не приносит.

Вместо роста ADR этим летом отельеры Сочи вынуждены снижать цены на 20–30% от запланированных, а глубина бронирований упала с нескольких месяцев до 2–4 дней.