#Экспертный взгляд

Новый год — это не только праздник, но и период максимальной нагрузки на отель. Однако, как показал ноябрьский вебинар «Маркетинг и продажи отеля — 2027: точки роста и контроля для собственника и директора», организованный Независимым Гостиничным Альянсом, почти 81% отельеров подходят к высокому сезону без утверждённого бюджета доходов и стратегии, а без него отель рискует потерять выручку именно тогда, когда мог бы заработать больше всего.

В этой статье мы собрали рекомендации экспертов Независимого Гостиничного Альянса и адаптировали их к задаче подготовки к Новому году.

На форуме «Территория 2026», который прошёл 29 и 30 октября в Санкт-Петербурге, эксперты обсудили, какой должна быть цифровизация современного отеля, и пришли к выводу, что единого рецепта здесь нет. У участников дискуссии сложились разные взгляды на роль технологий: одни делают ставку на освобождение персонала для живого общения с гостем, другие — на снижение операционных расходов, третьи — на создание единой цифровой экосистемы с персонализацией сервиса.

15 октября на форуме-съезде «Деловой России» Владимир Путин предложил ограничить продажу частным инвесторам не более 5–15% номеров в гостиничных комплексах. Остальную часть объекта при этом планировалось использовать исключительно для гостиничного бизнеса. Президент отметил, что подобная практика встречается в курортных районах многих стран. Параллельно он обозначил и альтернативный путь: обязать собственника, купившего апартаменты, предоставлять их для гостиничной сдачи, ограничив при этом возможность постоянного проживания. Окончательного решения пока нет — варианты предстоит обсудить с бизнесом.

Легендарный отель «Савой», построенный в 1913 году и хранивший воспоминания о встречах с Сергеем Есениным, Айседорой Дункан и Лучано Паваротти, оказался в центре внимания: в конце октября в СМИ и на площадках появилась информация о его продаже за 10 млрд рублей. Однако вскоре группа «Гута», которая управляет объектом, опровергла планы по сделке. Тем не менее тема вызвала активный разбор у экспертов: что на самом деле заложено в такой оценке и какие риски ждут потенциального покупателя?

В 2025 году ресторан «Умай» занял первое место в престижном рейтинге WHERETOEAT Tatarstan, а его шеф-повар Рустам Рахимов получил звание шеф-повара года. На примере своего успешного проекта эксперт поделился мыслями о том, как развивать ресторан национальной кухни и зарабатывать на этом.

На ежегодном юридическом бизнес-форуме для индустрии гостеприимства «ОТЕЛЬФОРУМ», который прошёл 20–22 октября в Петергофе, выступил Андрей Михайлец, управляющий партнёр Независимого гостиничного альянса и эксперт по маркетингу и продажам. Форум, организованный для владельцев, генеральных директоров и ключевых менеджеров отелей, санаториев и курортов, собрал более 45 тем на стыке права, финансов и операционной эффективности.

В своём выступлении «Как маркетингу и продажам выполнять задачи, соблюдая закон и не создавать конфликт интересов» Михайлец выделил десять рисков, с которыми сталкиваются коммерческие директора и маркетологи, и показал, как меняющееся законодательство усложняет работу маркетинга и продаж.

Ключевые тезисы:

1. Персональные данные. В 7 из 10 случаев данные собираются не для маркетинга, а для заселения. Транзакционные рассылки не попадают под закон о рекламе, но для реактивации и персонализации нужны отдельные согласия, которых часто нет.
2. Реклама и маркировка, штрафы до полумиллиона рублей. Ручное управление маркировкой почти невозможно — нужны биржи и автоматизированные системы. Важно различать рекламу (широкий круг лиц) и информирование (закрытая база).
3. Блогеры и инфлюенсеры. Отсутствие договоров, конфликт ожиданий, потеря прав на контент. Ответственность за нарушения остаётся у отеля.
4. Фото, видео, дизайн. Западные лицензии с неясным статусом, фото без прав, гости и их дети в кадре без согласий. «Сейчас дешевле сделать фотосессию или профессиональный дизайн, чем доказывать, что ты не дурак и использовал фотографии без умысла», — отметил спикер.
5. Нейросети. Ускоряют маркетинг, но и ускоряют риски: недостоверные обещания, непроверенные бренды, устаревшие кнопки на сайтах.
6. Домены. В зоне РФ — регистрация через Госуслуги. Часты случаи, когда домен оформлен на сисадмина, родственника или бывшего сотрудника.
7. Бронирование. Иллюзия, что модуль бронирования с галочками защищает от всех рисков, — ошибочна. Пользователь взаимодействует со всем сайтом, и отсутствие актуальной информации в подвале — нарушение.
8. Договоры с подрядчиками. Самозанятость, дробление, неоформленные права — зона повышенного внимания.
9. Запрещённые мессенджеры и соцсети. Переписка в WhatsApp, Google Docs, Zoom — это трансграничная передача данных, требующая разрешений.
10. Закон о русификации названий. Отсутствие товарных знаков приводит к вынужденным переименованиям.

«Мы думаем, что у нас большая насмотренность, и я сейчас буду рассказывать, в чём не правы юристы. Но на самом деле это коммерческие директора неправильно всё делают и подводят генеральных директоров под обязательства», — пошутил спикер, подчёркивая необходимость диалога между юристами, маркетологами и продажниками.

В завершение Михайлец представил чек-лист из десяти пунктов, как юристам договориться с маркетологами и продажниками, и пригласил к сотрудничеству. Независимый гостиничный альянс занимается аутсорсингом, стратегиями, бизнес-планами и настройкой отдела продаж по всей России и в СНГ. Чтобы получить чек-лист по правовым вопросам маркетинга и продаж в отеле, заполните небольшую анкету.

«Продавать можно смело, но в рамках закона. Где же эта граница?» — этот вопрос стал лейтмотивом выступления, вызвавшего живой интерес аудитории.

Памяти Алексея Высоканова, генерального директора и основателя «Аtelika Hotel Group». В гостиничном бизнесе часто путают активную деятельность с результатом: кто‑то наращивает присутствие на агрегаторах, кто‑то гонится за трендами. Алексей Высоканов строил модель не вокруг то, что модно, а вокруг того, что приносит деньги и снижает риски. Его подход — это сплав предпринимательского характера, глубокого знания туроператорского рынка и прагматичного отношения к управлению. 

Мы много говорим о сервисе, о гостеприимстве, о том, что отель — это люди для людей. Но сегодня мы поставим вопрос иначе: сервис должен служить деньгам. Если сервис не влияет на деньги, это просто дорогое хобби. И рано или поздно такое хобби заканчивается вместе с гостями.

Елена Бауэр прошла путь от практики к теории: 20 лет в операционке, отели на Черноморском побережье, Карелия, бизнес-отели, курортные и парк-отели. И на одном из своих объектов она добилась возвратности гостей более 60% через три года работы, ещё 20% приезжали по рекомендациям.

Плохой сценарий для сервиса

Самое болезненное — когда отель тратит деньги на сервис, который гости просто не замечают. К сожалению, это встречается повсеместно. Мы ходим по накатанной, используем устаревшие сценарии, а рынок меняется. 2026 год уже не задался, 2027-й обещают ещё сложнее. Поэтому думать о выживании нужно уже сейчас.

Что такое системный сценарий?

Это когда каждое улучшение привязано к метрике, клиенту и бизнес-цели. Сервисная стратегия — это не просто набор СОПов и улыбок. Это цепочка из качества, удовлетворённости команды и гостя, лояльности и денег.

Всё начинается с качества: стандарты, инструменты, обучение. В одной и той же ситуации сотрудники должны вести себя одинаково. Если на ресепшене говорят одно, а маркетолог в соцсетях — другое, так не годится. СОПы и плейбуки должны быть живыми документами, которые обновляются вместе с отелем.

Команда — фундамент

Без команды отель не состоится. Удовлетворённость, лояльность и продуктивность сотрудников — это три кита. Если горничная полчаса ищет моющее средство, если администратор не понимает технологию заселения, если в отель нельзя дозвониться два дня — это не команда. Управляющие и руководители служб — именно вы выстраиваете работу так, чтобы люди хотели работать, а не выживали.

Архитектура сервисной стратегии

1. Аудит. Даже если вы не готовы к глобальным внедрениям, аудит текущего состояния необходим. Он подсветит точки роста.
2. Путь гостя. Пройдите 20–30 шагов глазами гостя. Выберите 5–7 ярких точек эмоций и постройте там метрики.
3. Отзывы. Не покупайте их, а анализируйте: содержание, тональность, повторяющиеся проблемы. Если гость восторжен — закрепляйте опыт, если недоволен — немедленно в работу.
4. Метрики. Их множество: финансовые, операционные, клиентские, персонала. Выберите 5–7 ключевых, которые влияют на результат. Не берите всё сразу.
5. Гипотезы и цели. Например: автоматизация СОПов сократит время заселения с 5 до 3 минут и снизит жалобы. Цели должны быть измеримыми.
6. Реализация. Владелец процесса, тайминги, бюджет, риски. Пилот — по желанию, но, если что-то сильно просело, меняйте на всём отеле.
7. Контроль и мотивация. Если сервисные метрики не связаны с мотивацией и контролем, стратегия умрёт на третьей неделе.

Постоянное совершенствование

Когда вы втянетесь, каждый второй гость станет лояльным. Вы сами захотите улучшать сервис, потому что увидите отдачу. Это путь к устойчивому доходу. И сейчас это может стать вашим конкурентным преимуществом — сильнее, чем реновация.

Сервис должен приносить деньги. Его нужно проектировать. Путь к идеальному сервису бесконечен, но именно он приносит устойчивый доход. 

Вопросы эксперту

Делать самим или заказывать?

Я за то, чтобы научиться делать самим. Один раз внедрить систему с помощью эксперта, а потом поддерживать самостоятельно. Это не ляжет дополнительным бременем — многие метрики уже есть в ежедневных отчётах.

Какой бюджет?

Разный. Можно купить систему за 100 000 и внедрить своими силами, можно заказать полное внедрение. Всё зависит от масштаба. Но обоснование, как сервис влияет на деньги, у меня уже прописано.

Когда контролировать сервис?

Перед сезоном, во время и после. Но лучше — постоянно, как непрерывный процесс.