#Экспертный взгляд

Мы много говорим о сервисе, о гостеприимстве, о том, что отель — это люди для людей. Но сегодня мы поставим вопрос иначе: сервис должен служить деньгам. Если сервис не влияет на деньги, это просто дорогое хобби. И рано или поздно такое хобби заканчивается вместе с гостями.

Елена Бауэр прошла путь от практики к теории: 20 лет в операционке, отели на Черноморском побережье, Карелия, бизнес-отели, курортные и парк-отели. И на одном из своих объектов она добилась возвратности гостей более 60% через три года работы, ещё 20% приезжали по рекомендациям.

Плохой сценарий для сервиса

Самое болезненное — когда отель тратит деньги на сервис, который гости просто не замечают. К сожалению, это встречается повсеместно. Мы ходим по накатанной, используем устаревшие сценарии, а рынок меняется. 2026 год уже не задался, 2027-й обещают ещё сложнее. Поэтому думать о выживании нужно уже сейчас.

Что такое системный сценарий?

Это когда каждое улучшение привязано к метрике, клиенту и бизнес-цели. Сервисная стратегия — это не просто набор СОПов и улыбок. Это цепочка из качества, удовлетворённости команды и гостя, лояльности и денег.

Всё начинается с качества: стандарты, инструменты, обучение. В одной и той же ситуации сотрудники должны вести себя одинаково. Если на ресепшене говорят одно, а маркетолог в соцсетях — другое, так не годится. СОПы и плейбуки должны быть живыми документами, которые обновляются вместе с отелем.

Команда — фундамент

Без команды отель не состоится. Удовлетворённость, лояльность и продуктивность сотрудников — это три кита. Если горничная полчаса ищет моющее средство, если администратор не понимает технологию заселения, если в отель нельзя дозвониться два дня — это не команда. Управляющие и руководители служб — именно вы выстраиваете работу так, чтобы люди хотели работать, а не выживали.

Архитектура сервисной стратегии

1. Аудит. Даже если вы не готовы к глобальным внедрениям, аудит текущего состояния необходим. Он подсветит точки роста.
2. Путь гостя. Пройдите 20–30 шагов глазами гостя. Выберите 5–7 ярких точек эмоций и постройте там метрики.
3. Отзывы. Не покупайте их, а анализируйте: содержание, тональность, повторяющиеся проблемы. Если гость восторжен — закрепляйте опыт, если недоволен — немедленно в работу.
4. Метрики. Их множество: финансовые, операционные, клиентские, персонала. Выберите 5–7 ключевых, которые влияют на результат. Не берите всё сразу.
5. Гипотезы и цели. Например: автоматизация СОПов сократит время заселения с 5 до 3 минут и снизит жалобы. Цели должны быть измеримыми.
6. Реализация. Владелец процесса, тайминги, бюджет, риски. Пилот — по желанию, но, если что-то сильно просело, меняйте на всём отеле.
7. Контроль и мотивация. Если сервисные метрики не связаны с мотивацией и контролем, стратегия умрёт на третьей неделе.

Постоянное совершенствование

Когда вы втянетесь, каждый второй гость станет лояльным. Вы сами захотите улучшать сервис, потому что увидите отдачу. Это путь к устойчивому доходу. И сейчас это может стать вашим конкурентным преимуществом — сильнее, чем реновация.

Сервис должен приносить деньги. Его нужно проектировать. Путь к идеальному сервису бесконечен, но именно он приносит устойчивый доход. 

Вопросы эксперту

Делать самим или заказывать?

Я за то, чтобы научиться делать самим. Один раз внедрить систему с помощью эксперта, а потом поддерживать самостоятельно. Это не ляжет дополнительным бременем — многие метрики уже есть в ежедневных отчётах.

Какой бюджет?

Разный. Можно купить систему за 100 000 и внедрить своими силами, можно заказать полное внедрение. Всё зависит от масштаба. Но обоснование, как сервис влияет на деньги, у меня уже прописано.

Когда контролировать сервис?

Перед сезоном, во время и после. Но лучше — постоянно, как непрерывный процесс.

Светлана Бурова, основатель BURO HOTEL, в гостиничном бизнесе 41 год, из них 21 год управляла отелями. За это время было 17 премий, 6 успешных открытий и 1 ребрендинг. Светлана — практик и выросла с линейных позиций. Поэтому она знает, что деньги отеля берутся от гостей, а всё остальное — следствие. Чтобы привлекать больше гостей, нужно понимать, как гость выбирает отель сегодня. А выбор всё чаще строится на репутации. Если отель не работает над качеством, доходы не вырастут. Если репутация уходит в минус, риски простоя и потери гостей становятся критическими.

Гостевой путь — главный инструмент руководителя

Гостевой путь — это воронка от первого поиска до состояния амбассадора, который рекомендует отель. На пути пять основных этапов, и каждый состоит из множества точек касания. Это моменты истины: либо гость принимает решение в нашу пользу, либо уходит к конкуренту. У каждого этапа есть владелец — конкретный отдел и сотрудник. Операционка часто поглощает всё время руководителя, но нужно найти время и проанализировать каждый этап: где мы теряем гостя и почему.

Репутация — это бесплатный маркетинг. В среднем около 4% уходит на маркетинг, но сильная репутация работает на нас без бюджета. 93% гостей читают отзывы перед бронированием. Они смотрят не только на оценки, но и на то, как отель отвечает на негатив и позитив. Если команда отвечает неверно или отель вообще игнорирует отзывы, гость теряет доверие. Мониторить отзывы нужно ежедневно.

Отдельно важен NPS — индекс лояльности. Гости делятся на промоутеров, нейтралов и критиков. Промоутеры — это те, кто готов рекомендовать отель и нести за это ответственность. Их количество нужно сознательно увеличивать.

Если вы для всех, вы ни для кого

Одна из главных ошибок отелей — размытое позиционирование. Нужно чётко понимать, кто основной гость, кто приносит деньги и вокруг кого строятся услуги. Сегменты могут меняться по сезонам, но фокус должен оставаться. Проведите тест позиционирования: зайдите на сайт своего отеля и спросите, создан ли он для меня? Если нет, отель конкурирует по цене, а не по ценности, и маркетинговый бюджет тратится неэффективно.

10 шагов к эффективности

1. Управлять прибылью, а не загрузкой. Фокус — на финансовый результат.
2. Пересчитать точку безубыточности в сегодняшних реалиях.
3. Не снижать цену автоматически — нужен глубокий анализ.
4. Создавать новые причины приехать: гости больше не едут просто поспать и позавтракать.
5. Пересмотреть сегментацию и определить основную целевую аудиторию.
6. Считать стоимость каждого канала продаж.
7. Разобраться с «мёртвыми днями» и повышать загрузку в низкие периоды.
8. Знать и сокращать операционную стоимость номера.
9. Системно продавать дополнительные услуги, обучая персонал.
10. Создать антикризисный дашборд и держать показатели в одном поле.

Финансовые показатели, которые нужно мониторить

Классические показатели важны, но сегодня нужен более широкий фокус: RevPAR, TrevPAR, GOPPAR, доход на гостя, чистый доход на номер. Net ADR считается как средняя цена минус комиссия, скидки и стоимость привлечения. Сравнивайте каналы продаж и смотрите, где вы теряете деньги.

7 критических моментов гостевого опыта

Когда гость уже в отеле, важны:

• скорость и качество заселения;
• полная готовность номера;
• реакция на запрос в первые 10 минут;
• скорость решения жалобы;
• ежедневная частота и состояние номера;
• качество внутренней передачи информации;
• сила финального впечатления при выезде.

Коммуникации между продажами, бронированием, операционкой, хозяйственной и инженерной службами часто дают сбои. Цепочка гостевого опыта рвётся там, где одно звено сработало не так. Основа качества — стандартные операционные процедуры. Это простая пошаговая инструкция, база для проверки качества. Без SOP качество проверить нельзя.

Персонал и эффективность

Расходы на труд — около 35% дохода. Это колоссальная цифра, и ей нужно управлять. Нормативы для горничных строятся на процедуре «21 шаг уборки». Для официантов важно понимать, сколько гостей при единовременной посадке должен обслуживать один сотрудник в формате шведского стола и а-ля карт. Универсальность персонала помогает снижать расходы. Система кайдзен — ежедневные малые улучшения — позволяет убрать лишние шаги и перемещения, а значит, сэкономить трудочасы и деньги.

Не нужно ждать, что ситуация сама станет стабильной. Нужно искать пути, обучать команду и постоянно развиваться.

Рынок ресторанного бизнеса входит в 2027 год с противоречивой статистикой. С одной стороны, трафик в заведения за восемь месяцев 2026 года упал примерно на 10%. С другой — средний чек демонстрирует устойчивый рост, и один тренд нивелирует другой. Именно в этой точке напряжения формируется новый фундамент ресторанного бизнеса — не в масштабе, а в эффективности. Мы собрали мнения практиков индустрии, которые на круглом столе «Точка опоры ресторанного бизнеса и взгляд в 2027 год» в рамках онлайн-выставки «Ресто Экспо» сформулировали четыре опоры: геомаркетинг, контроль стандартов через данные, быстрая адаптация персонала и технологический запас прочности.

Что происходит с рынком?

Статистика первых восьми месяцев 2026 года фиксирует противоречие: трафик в рестораны снизился примерно на 10%, однако средний чек устойчиво растёт. «Один тренд нивелирует другой, — констатирует Иван Тараскин, руководитель направления ИИ-продуктов TRASSIR. — Цены растут, но количество людей, которые заходят в заведения, становится меньше».

За этой цифрой стоят более глубокие сдвиги: снижение покупательной способности, изменение отношения к алкоголю у молодого поколения, популярность программ по снижению веса. При этом количество открытий новых заведений не уменьшается. Рынок одновременно сжимается и расширяется — и выигрывают те, кто находит точку опоры в эффективности, а не в масштабе.

Светлана Красавина, руководитель отдела продаж ГК «Нева», отмечает изменение инвестиционного поведения: «Если раньше закладывались большие бюджеты на оборудование, то сейчас предприниматели больше экономят, подбирая технику так, чтобы она была качественной и служила долго». Этот сдвиг важен для всей индустрии: рестораторы переходят от экстенсивного роста к модели устойчивого управления, где каждый вложенный рубль должен работать на горизонте нескольких лет.

Геомаркетинг, который приносит гостей без бюджета

Александр Болдышев, руководитель направления HoReCa диджитал-агентства FRANK, эксперт по геомаркетингу и практикующий ресторатор, указывает на системную проблему: большинство рестораторов воспринимают карты как справочник. «Гость в 2026 году принимает решение за секунду, — подчёркивает эксперт. — Он смотрит, куда пойти на обед, ужин или завтрак. И если карточка не упакована — нет фотографий, актуальной информации, отзывов — он просто пройдёт мимо».

Работа с геосервисами начинается не с рекламы, а с анализа конкурентного окружения. «Не просто смотрим на топ-5 ресторанов города, а на конкретную конкурентную среду: кто находится рядом, кто забирает тот же спрос, у кого выше рейтинг, кто быстрее отвечает на отзывы», — поясняет Болдышев. Такой подход позволяет выявить точки роста, которые не требуют рекламного бюджета.

«Геомаркетинг заканчивается не отчётом с красивыми графиками, а конкретным списком действий: что исправляем в карточке, как работаем с отзывами, какие точки роста есть относительно конкурентов», — подчёркивает эксперт. Карточка на картах — это первая страница сайта, которую гость видит ещё до того, как решит открыть ваш ресторан. Заполненность профиля, актуальность меню, скорость ответа на отзывы — всё это напрямую конвертируется в трафик. И первый рост можно получить без вложений в рекламу, просто приведя цифровой профиль заведения в порядок.

Где на самом деле утекает выручка?

Иван Тараскин из TRASSIR приводит показательный кейс. У клиента компании существовала постоянная промо-акция: предлагать пончики к любому заказу. Статистика показывала, что когда кассир озвучивал это предложение, средний чек вырастал на 10%. Однако речевая аналитика выявила, что промо-акция проговаривалась лишь в половине случаев взаимодействия с клиентом. «Примерно в половине случаев наш чек мог быть на 10% выше», — комментирует Тараскин.

Аналогичная ситуация с контролем витрин. «Когда собственник видит, сколько времени витрина находится в неидеальном состоянии, он понимает масштаб проблемы. Собственники про всё знают, но, как правило, не догадываются про масштабы», — отмечает эксперт. Это классическая проблема разрыва между ощущением владельца и объективной картиной, которую фиксируют технологии.

Тараскин формулирует фундамент стратегии: «Это классика — люди, процессы и технологии. Нам нужны данные для фиксации нарушений, технологии для контроля и люди для исправления. Три элемента позволят построить прочный фундамент». В контексте ресторанного бизнеса это означает, что даже хорошо расположенное заведение теряет выручку без системного контроля операций. Данные становятся не отчётностью, а инструментом ежедневных управленческих решений.

Маршрут по дням вместо курса на 40 часов

Артём Гуренко, руководитель отдела продаж Эквио, обращает внимание на такую проблему: большое количество стажёров увольняются ещё до выхода в полноценную смену. Решение — три правила адаптации.

1. Ещё до первой смены человек получает приложение с приветствием, знакомится с командой и понимает, куда идти и что делать.

2. Маршрут по дням, а не курс на 40 часов. Первый день — безопасность и санитария, второй — меню топ-10 позиций, третий — кассир. Каждый день 10–15 минут микрообучения.

3. Наставник с чек-листом — не просто «присмотри за новеньким», а конкретный список, что проверить.

Гуренко предупреждает о перегруженных программах: «Если в программе есть то, что сотрудник не применяет в ближайшие две недели, это уже не адаптация, а библиотека. Первый модуль длиннее 15 минут — его включают на телефоне и уходят пить чай. Тесты проходят с третьей попытки, потому что наугад легче».

Отдельная проблема — низкая вовлечённость: «20% говорят, что всё посмотрели, но они даже не авторизовались. Нужно максимально упрощать: у нас теперь для регистрации нужен номер телефона и одноразовый пароль».

Запас на три года

Светлана Красавина из ГК «Нева» даёт рекомендации по оснащению заведений. «Подбор оборудования и программного обеспечения — это всегда проект. Сначала изучаем бюджет, формат точки: фастфуд, ресторан, кафе, бар, доставка, мобильная торговля», — поясняет эксперт.

Главная ошибка — экономия на старте без учёта развития. «Сначала экономят, а потом начинают расширяться. Всегда рекомендуем запас. Давайте представим развитие хотя бы на три года. Чтобы потом не надстраивать систему, заложим возможность расширения — дополнительное рабочее место официанта, кассира», — подчёркивает Красавина.

Она напоминает о регулярных статьях расходов: «Обслуживание кассового оборудования — замена фискальных накопителей, ОФД. Программное обеспечение — это облачный софт, подписки годовые или ежемесячные. Нужно заключить договор с компанией, которая в кратчайшие сроки решит проблему».

Что изменится к 2027 году?

«Наше правительство не даёт скучать предпринимателям, — отмечает Красавина. — С 1 сентября прошлого года изменён формат фискальных документов, но есть кассы, которые до сих пор не обновились. С 1 сентября в маркировке пошли автоштрафы: если продаёте просроченный продукт, автоматически приходит штраф».

Рекомендация эксперта — поддерживать отношения с организацией, которая будет следить за соответствием оборудования требованиям 54-ФЗ, ЕГАИС, системы «Меркурий». «Это бюджет, но это необходимость», — резюмирует Красавина. Для ресторатора, планирующего горизонт на три года вперёд, регуляторное соответствие — не опция, а условие сохранения бизнеса.

Тренды и антитренды: здоровье как драйвер меню

Александр Болдышев, имеющий более 13 лет опыта в ресторанном бизнесе, подтверждает влияние тренда на здоровый образ жизни: «Я сам считаю калории, хожу в зал. Я не могу пойти в любое заведение и выбрать любое блюдо — мне важно, что в составе. Тенденция сохраняется: люди всё больше занимаются спортом, приводят себя в форму, особенно старше 30».

Эксперт рекомендует ресторанам адаптироваться: «Расписывать КБЖУ, разнообразить меню высокобелковыми позициями. В Калининграде открыли заведение правильного питания — к ним все спортики пошли и смели всё». Этот тренд меняет не только меню, но и концепцию заведений: формат здорового питания становится самостоятельным драйвером трафика.

Когда автоматизация оправдана, а когда нет?

Автоматизация оправдана, если у вас маркированный товар (вода, соки, молочная продукция), вы масштабируетесь на несколько точек или у вас высокий поток гостей и ручной контроль стандартов невозможен. Можно обойтись без полной автоматизации, если речь идёт о небольшом кафе с суммовым учётом, нет маркированного товара и сложных регламентов, а бюджет ограничен и окупаемость системы не просчитана.

Обязательных систем автоматизации нет. Вы можете на простой кнопочной кассе вести бизнес. Но автоматизация — это не только про соблюдение закона, это про то, как удобно работать вам и вашим сотрудникам. Для собственника заведения автоматизация — это ещё и способ повысить привлекательность бизнеса для инвесторов и партнёров.

Фундамент 2027 года

Точка опоры ресторана в 2027 году — это не одна технология и не один канал. Это комбинация из четырёх элементов.

1. Люди. Адаптация за 3 дня, микрообучение, наставник с чек-листом. Персонал перестаёт быть статьёй расходов и становится источником стабильного сервиса.
2. Процессы. Контроль стандартов через речевую аналитику и видеонаблюдение. Данные фиксируют нарушения, технологии обеспечивают контроль, люди исправляют. Эта триада работает только в связке.
3. Технологии. Геомаркетинг как мини-лендинг с конверсией, автоматизация с запасом на 3 года. Технологии перестают быть затратами и становятся инвестицией в устойчивость.
4. Данные. Решения на основе объективной картины, а не ощущений. Собственник, который видит реальные цифры, а не полагается на интуицию, получает преимущество в турбулентном рынке.

Выиграют те, кто найдёт свою точку опоры в этой комбинации и будет проверять её актуальность каждый квартал. Рынок 2027 года не прощает ни иллюзий, ни отложенных решений. Но он вознаграждает тех, кто строит фундамент заранее — из людей, процессов, технологий и данных.

Материал подготовлен на основе круглого стола «Точка опоры ресторанного бизнеса и взгляд в 2027 год» в рамках онлайн-выставки «Ресто Экспо».

Почему важно внедрить комплексную маркетинговую стратегию в ваш отель: как получать гостей не только с ОТА, но и с геосервисов, социальных сетей и даже с помощью нейросетей.

Автор: Евгения Барышникова, эксперт по маркетингу в УК «Независимый Гостиничный Альянс».

Когда речь заходит о комплексном оснащении отеля — постельном белье, полотенцах, халатах, скатертях, шторах и мерче — большинство владельцев видят в этом лишь статью расходов. Но что, если взглянуть на ситуацию иначе?

Для опытных управляющих этот пункт становится одновременно и источником дохода, и способом сократить издержки за счёт грамотного учёта и управления остатками. Руководитель отдела маркетинга ТД «Юнитрейд» Кирилл Головкин рассказал, как работает эта экономика и на что обращают внимание профессионалы при заказе брендированной продукции.

Недавно во время аудита одного загородного отеля собственник сказал фразу, которую я слышу уже не первый год:

— Мы есть везде. В Яндексе есть, в 2ГИС есть, в Zoon тоже есть. Но бронирований это почти не приносит.