Почему одни компании появляются и быстро гаснут, а другие становятся маркерами индустрии, по которым другие игроки определят тренды? В чем причина успеха на рынке одних технологических инструментов и провала других? Наконец, каким будет 2025 год для рынка автоматизации и гостиничного бизнеса в целом – на основании Big Data и личных ощущений? Об этом рассказал в эксклюзивном интервью генеральный директор компании Libra Hospitality Сергей Фомин.
Сергей, компания Libra Hospitality на рынке с 1998 года. В чем секрет такого долгожительства? Запуск новых решений? Выход на новые регионы? Кадровое обновление или, наоборот, кадровое постоянство?
Действительно, наша компания – одна из немногих, которая так долго (и успешно) занимается автоматизацией различных объектов гостеприимства на российском рынке.
Думаю, причиной нашего долгожительства стали сразу несколько факторов.
Во-первых, наша история начиналась с дистрибьюции. В 1998 году мы вышли на рынок автоматизации как дистрибьютор американской компании Hotel Information System (сейчас компания называется Infor). Мы представляли на российском рынке их продукты и получили статус Золотого партнера. Могу сказать, что до сих пор многие отели пользуются этим программным обеспечением. Мы рады, что у нас была такая продуктивная история сотрудничества.
В настоящее время Infor представляет в основном облачные решения, которые уже около 10 лет очень популярны в Америке: отели предпочитают устанавливать их вместо серверных. По этой и другим внешнеэкономическим причинам российский рынок стал для Infor не так приоритетен.
А мы пошли в сторону создания собственного ПО: в 2008 году, когда грянул кризис, мы поняли, что единственный вариант стабильной работы компании - создание собственного софта.
Тем более, что мы вышли на рынок неформатных клиентов: например, мы адаптировали ПО под сеть отелей Управления делами Президента, для ведомственных санаториев и отелей, у которых есть специфические задачи, в соответствии с их ведомственной принадлежностью.
Международные стандарты под эти объекты не подходили, поэтому нам пришлось дорабатывать PMS специально для таких объектов. Мы выжали все, что можно из epitome PMS (HIS), но, в итоге, все равно пришлось с нуля сделать надежную гибкую систему, которая без сильных изменений подходила бы для самых разнообразных объектов: гостиничных, санаторных, курортных, пансионатов, кораблей (размещение в каютах) и т.д. Второй нашей задачей было создание такого интерфейса, который бы не требовал долгого изучения со стороны персонала. Мы убеждены, что персонал отеля должен заниматься своими прямыми задачами, а не изучением работы с нашей системой.
У нас получилось выполнить обе эти задачи и разработать свой продукт - Logus HMS.
Возможно, секрет долголетия компании Libra Hospitality в том, что мы прекрасно знаем, как работают ведущие мировые системы управления отелями, международные гостиничные цепочки, но при этом мы великолепно изучили особенности российской индустрии гостеприимства.
Можно сказать, что кризис 2008 года вынудил вас придумать такую систему управления отелем, которая стала одной из самых востребованных на рынке?
Совершенно верно. Любой кризис вынуждает что-то делать, придумывать, чтобы выживать. Если бы не было кризиса, возможно, мы до сих пор оставались бы дилерами и продавали прекрасную систему от компании Infor.
С другой стороны, когда Infor стала развивать облачные решения для PMS, мы пришли к выводу, что в России это будет достаточно рискованным, и приняли для себя решение, что мы будем развивать для системы управления отелем только серверные решения. Именно поэтому у нас пока нет облачной версии PMS.
Конечно, это не распространяется на другие решения. Например, у нас есть модуль управления лояльностью, аналитика и другие решения для отеля, которые могут размещаться в облаках. Но я категорически против того, чтобы PMS для отеля, чей номерной фонд превышает 30 номеров, была в облаке. Это очень рискованно в нашей стране и в странах СНГ. Конечно, это не отменяет преимущества облачных решений в других странах. Например, Америка почти вся в “облаке” уже лет 15.
Судя по всему, это не единственное наше существенное отличие. Например, многие отели ставят у себя CRM только сейчас, хотя на Западе сервис востребован уже лет 20… С чем это связано?
Компания Libra Hospitality стала одним из первых клиентов компании Salesforce (разработчик CRM) в России. Мы использовали эту систему до падения рубля, но потом это стало финансово не очень интересно. Salesforce – это прекрасная облачная платформа, но у нас они не очень хорошо приживаются.
Действительно, гостиничная индустрия в России пришла к использованию CRM, наверное, последней из индустрий, которые работают с b2c. До сих пор наши клиенты-отельеры используют CRM очень мало.
Из всего функционала CRM их в основном интересует функция появления карточки клиента при звонке и функционал для рассылок. Между тем у CRM есть гораздо больше возможностей и мы работаем над тем, чтобы перенести наиболее важный CRM функционал в Logus HMS.
А что можно сказать о других решениях?
Мы видим, что рынок достаточно консервативен ко многим решениям. Например, еще лет 5 назад мы пытались внедрить систему Self Check-in, но она также не пошла. Предлагали возможность виртуального тура по отелю, например, чтобы гость мог “посмотреть” на вид из окна, увидеть обстановку, мебель и т.д. Но это тоже не стало продаваться, хотя на ПИРе, где мы презентовали этот функционал, все им восхищались.
Мы пытались сотрудничать с производителями, которые разработали замки, открывающиеся из телефонного приложения (это было еще до того, как международные сети приняли это в качестве стандарта), но это также в России не пошло.
В таком случае, какие технологические решения у нас востребованы?
Если ты, например, говоришь собственнику, что эта CRM поможет контролировать продажи, что она удобна для персонала, или что это новая модная “фишка” для отеля, то у такого решения мало шансов быть востребованным.
А вот если сказать (и доказать), что после внедрения CRM продажи вырастут, например, на 30%, или если вы докажете собственнику, что после внедрения вашего решения он может спокойно уволить 50% горничных, а остальные будут прекрасно справляться с оставшимся объемом работы, не потеряв в качестве и скорости уборки, тогда это будет собственнику интересно.
Вывод: перед защитой проекта у собственника нужно исходить исключительно из интересов бизнеса – как ваш продукт поможет увеличить доход Отеля.
И еще важный момент: чтобы какое-то решение “зашло” на российский рынок и стало востребованным, нужно, как минимум, года два. Нужно, чтобы люди сначала увидели его на выставках, запомнили, осознали его необходимость и важность для бизнеса.
Быстро даже самые нужные технологические новинки у нас не станут востребованными.
А с какими внешними сервисами будет трендовое развитие по интеграции? Электронные замки, аналитика, телефония, самопоселение, биометрия…? Что будет развиваться приоритетно?
Безусловно, в 2025 году будет уделяться большое внимание развитию технологий. Я очень жду прорыва в самом “узком” месте автоматизации – это процедура check-in. До сих пор гости отелей стоят в очереди на ресепшен, чтобы зарегистрироваться и пройти в номер. При этом активно развивается рынок апартаментов, где нет никаких проблем с заселением гостей. Для гостиниц же действуют достаточно жесткие правила по регистрации гостей.
Сейчас процедура регистрации достаточно трудоемкая и длительная по времени, и мы бы хотели ее максимально автоматизировать, в том числе за счет использования биометрии.
Мы надеемся, что в этом году сможем найти компанию-партнера, который сделает “черный ящик” наподобие POS-терминала. Сейчас такой “ящик” стоит на ресепшен и с помощью криптографических протоколов обрабатывает кредитные карты. В PMS отеля поступает маскированный номер кредитной карты клиента и информация о транзакции. В идеале, чтобы на ресепшн был еще другой “черный ящик”, который обрабатывал бы биометрические данные гостя. Это аналог Face ID. С помощью криптозащищенного тоннеля он может связываться с госуслугами, например, подтверждать личность гостя. Эта информация будет автоматически уходить в МВД, а с отеля будет снята обязанность по обработке персональных данных гостя. Это удобно, потому что отелю это не нужно, это нужно госорганам. Отелю достаточно, чтобы в PMS отражалась информация об имени и фамилии гостя, а также его телефон и дата рождения. На самом деле, больше отелю ничего не нужно для заселения: ни номер паспорта, ни адрес проживания гостя. В случае возникновения проблем, отель должен иметь возможность затребовать необходимые данные у соответствующих органов. Вот над этим вопросом мы сейчас активно работаем.
Сейчас в бизнесе, в том числе в гостиничном, многие говорят о незаменимости искусственного интеллекта, а также о том, что скоро он половину сотрудников оставит без работы. На ваш взгляд, это действительно тренд или просто хайп?
Думаю, что у искусственного интеллекта, как у любого ИТ-решения, есть своя ниша, причем достаточно узкая. Например, ИИ интересен для работы с большими данными. При этом такая работа началась уже лет 10 назад без всякого ИИ, например, с использованием платформы для бизнес-аналитики предприятий Power BI.
Конечно, ИИ может подсказать какие-то вещи. Например, на основании заданной периодичности проверки котельной он может “напомнить”, что нужно провести соответствующее ТО; или, с учетом аналитики работы канализации в отеле, направить уведомление инженерам о необходимости проверки; на ресепшн ИИ может “подсказать”, в какой номер и на каком этаже лучше поселить гостя, с учетом его прошлых посещений и предпочтений (например, у гостя болит нога, поэтому ему нужно выбирать нижние этажи).
ИИ – хороший помощник в плане аналитики и напоминания о каких-то технических вопросах, но речь не идет о какой-то технологической революции, по крайней мере, в ближайшее время.
Выходит, что искусственный интеллект не поможет горничным работать быстрее, а значит, убирать большее количество номеров меньшим количеством персонала, как полагают “адепты” ИИ?
Чтобы работа горничных была более оптимизирована, никакого ИИ не нужно. Нужен один хороший супервайзер и нормальный софт, например, соответствующий модуль Logus HMS или Logus HMS в паре с TeamJet.
А как вы смотрите на отели без персонала?
Здесь надо исходить из смысла индустрии гостеприимства. Например, когда мы берем с собой в путешествие собаку, то обычно останавливаемся в апартаментах. Вот там сейчас полная автоматизация с точки зрения дистанционного заселения. Условно говоря, на телефон приходит код, ты берешь ключ из коробки рядом с дверью и заселяешься. Или вводишь код, если установлен электронный замок.
Но если мы говорим про отели, то отели без персонала – это не про гостеприимство вообще. Если вас не встречают, с вами не общаются, то, на мой взгляд, к индустрии гостеприимства это не имеет никакого отношения.
Хотя у этого бизнеса огромное будущее в сегменте бизнес-отелей 2-3 звезды.
Тогда в чем вы видите основные задачи автоматизации? Если это не оптимизация (сокращение) персонала и, как следствие, сокращение расходов?
Я категорически не согласен с тем, что оптимизировать – это значит сократить. Автоматизация и наличие нормальной базы данных и отчетности поможет увидеть, где сотрудников избыток, а где, наоборот, их не хватает. Например, я вижу, что в отделе бронирования много пропущенных звонков, хотя все сотрудники загружены до предела. Значит, нужно увеличить количество сотрудников в отделе бронирования.
Оптимизация – это не сокращение, а балансировка нагрузки, правильное распределение.
Цель оптимизации – получение финансовых результатов. Если мне для увеличения оборота надо набрать в два раза больше персонала, значит, я наберу персонал. Это тоже будет оптимизация. Если надо поставить Logus HMS, чтобы увеличить оборот на 30%, значит, его надо поставить.
Главная задача бизнеса – это увеличение прибыли. А все остальное – роботизация, автоматизация и т.д. – это инструменты для решения этой задачи.
Какие новинки у вас были выпущены в прошлом году для решения этой задачи?
Поскольку мы являемся поставщиками ПО для Управделами Президента, работаем с силовыми структурами, с Центральным Банком, с Прокуратурой, Газпромом и т.д., то наша главная задача сейчас – импортозамещение ПО для этих структур.
Нам нужно уйти от использования продуктов Microsoft и перевести их полностью на российское ПО. Сначала мы это сделаем для ведомственных учреждений, потом для бизнеса. Это очень сложная и трудоемкая задача, но мы успешно ее решаем.
Также у нас примерно каждые два месяца (и чаще) обновляется Logus HMS, в 2024 году появилось около десятка новых интерфейсов с самыми разнообразными системами. Появляются стыковки с вещественными CRS системами, с программами лояльности, активно идет развитие интеграционных процессов.
Мы гордимся тем, что предоставляем бесплатное документированное API на нашем сайте, с помощью которого любой сервис, работающий с гостиницами, может с нами состыковаться.
Есть какие-то планы, которые пока еще не были реализованы, но будут реализованы в ближайшее время?
Почти все задачи, которые мы ставили себе на 2024 год, мы выполнили. Те, которые были не сильно критичны, перенесли на 2025 год.
Установки нашей PMS расписаны на весь первый квартал 2025 года, так что год мы начинаем очень активно. При этом мы могли бы охватить еще большее количество гостиниц, но из-за нехватки инстоллеров просто физически не можем этого сделать.
Многих специалистов, конечно, “выращиваем” внутри компании. Например, несколько лет назад ко мне пришел студент по фамилии Кутузов. Честно говоря, я взял его только из-за фамилии: где Кутузов, там победа! А через 2,5 года он стал профи, разрабатывает интерфейсы. Я очень доволен.
В компании Libra Hospitality большая команда?
В нашей компании около 50 человек. Конечно, количество разработчиков меняется в зависимости от задач, иногда привлекаем сторонние команды. При этом у нас в штате практически нет текучки: есть даже сотрудники, которые в компании со дня ее основания. Второй важный фактор успеха компании (о первом я говорил в начале интервью) – это стабильность и компетентность нашей команды, готовность людей терпеть трудности, в том числе переход через кризисы. Мы уже не один кризис пережили, надеюсь, что и этот переживем.
А в чем секрет стабильности вашей команды? Высокие зарплаты? Обучение? Мероприятия для сотрудников?
У нас вполне конкурентоспособные зарплаты, плюс премии, плюс премия по итогам года. Я нормально плачу людям и стараюсь обеспечить достойные условия работы для каждого.
Например, до пандемии я вообще не представлял, как компания может работать вне офиса. Я считал, что коллектив должен находиться в офисе, чтобы друг друга видеть, чувствовать плечо товарища. Но после пандемии оказалось, что мы прекрасно работаем на удаленке. Кто-то работает по смешанному графику.
В построении команды есть два основных подхода. Первый – ты выстраиваешь команду как часовой механизм: должностные обязанности каждого сотрудника подобны шестеренкам одного большого механизма. Иными словами, люди “подгоняются” под их должностные обязанности. Второй подход связан с тем, что ты набираешь людей, учитывая их сильные и слабые стороны, и уже под них формируешь структуру и должностные обязанности в компании.
Первый подход я испытал на себе, когда работал в компании “Русский алюминий”. Там огромная компания, и у каждого сотрудника есть четкие обязанности “От” и “До”. В этом, конечно, есть свои плюсы, но этот подход способствует раздуванию штата. Я уверен, что каждый сотрудник может сделать намного больше, с учетом поставленной задачи. Я сторонник второго подхода.
Наша структура сейчас близка к сетевой: в зависимости от задачи у нас формируется рабочая группа. В нее могут входить бизнес-аналитик, разработчик, бухгалтер, финансовый аналитик. Каждая команда формируется под конкретную задачу.
Другая наша сильная сторона в том, что у нас люди работают исходя из своих индивидуальных предпочтений. К примеру, у нас есть сотрудник, который пришел сначала в продажи. Но в этой сфере у него не очень получалось. Зато сейчас человек прекрасно себя зарекомендовал на первой линии поддержки, фактически он держит ее на своих плечах. Стальные нервы, непробиваемая психика. Я бы так не смог. Так что секрет нашей команды еще и в самореализации.
А вот что касается системы “компания – как вторая семья” (и зарплата на 30% ниже рыночной), то я считаю, что это не очень честно по отношению к людям. Хотя такие компании, конечно, на рынке есть и они прекрасно работают.
Корпоративные ценности, на ваш взгляд, больше не имеют значения?
Это очень зависит от поколения. Для молодежи это не имеет никакого значения. Если в другой компании им предложат зарплату выше на 10%, они говорят вам “До свидания” и уходят. Для более старшего поколения, наоборот, важна история работы в компании, коллектив, атмосфера.
Закономерный вопрос для начала года: с какими самыми значимыми проектами планируете выйти на рынок?
Это пока секрет. Год только начался. Мы объявим о своих планах чуть позже.
Сейчас на пике вопрос про туристический налог: как ваша система будет с ними работать?
Безусловно, туристический налог для нас – это вызов. Только народ приспособился к курортному сбору, как он был заменен туристическим налогом. Здесь есть масса нюансов, не все до конца прописано законодательно.
Мы договорились с юридической компанией которая подготовила документ, как отелям правильно работать с новым налогом – исходя из существующей информации.
Отели должны отчитаться по этому налогу в конце квартала. У наших клиентов проблем с этим не будет.
Из всех кризисных периодов какой период был для вас самым сложным?
Для меня лично – определенно 2008 год. Доходило до того, что мы покупали корм для кошек, а сами ели вареники с капустой, потому что больше ничего не было. Помню, что было таких два или три дня. А потом – поперло, пошли новые контракты и кризис для нас обернулся ростом бизнеса. Но тогда у нас не было своего продукта, мы зависели от американского вендора и сами мало что могли сделать. Сейчас все в наших руках.
Какие у вас прогнозы на 2025 год: по вашей компании, индустрии автоматизации и гостиничному бизнесу в целом?
Думаю, что в 2025 году будет вводиться отелей еще меньше, чем в прошлом году. С такой ставкой рефинансирования и с такой высокой стоимостью денег выходить на стройку или реновацию будет сложнее. Не секрет, что отели строились в основном на кредитные деньги. Сейчас на кредитные деньги строиться немного страшно, поэтому частных инвестиций будет меньше. Хотя крупные компании, безусловно, будут вводить свои объекты.
Будет дальнейшее укрупнение рынка, в том числе в гостиничном бизнесе. Как следствие, независимых отелей станет меньше. Изменится рынок апарт-отелей: мелкие УК будут уходить с рынка, останется десяток лидеров.
Это скажется положительно или отрицательно на гостиничном бизнесе?
Смотря для кого. Рынку все равно. Для отелей наличие общих стандартов – это хорошо. У нас в гостиничной индустрии достаточно много квалифицированных управленцев. Если их соберут в один “кулак” несколько крупных игроков, то для рынка в целом это будет хорошо, потому что отели начнут работать по единым стандартам, приближенным к международным.
Для гостей это тоже хорошо, так как стандарты сервиса сетевых отелей заранее известны.
Что касается нашей компании, то нам, конечно, удобнее работать с одной УК, чем с десятью независимыми отелями. Главное, чтобы мы были в стандартах этой компании. К примеру, сейчас мы прописаны в стандартах отелей под управлением компаний “Гост Отель Менеджмент” и «Союз Маринс Групп». Для нас это очень удобно. Так что от укрупнения компаний мы выиграем, главное – быть в стандартах крупной компании. Наша задача – доказать крупным игрокам, что мы для них удобный, надежный, перспективный и предсказуемый партнер.
Если по ощущениям, то каким будет для вас 2025 год – с точки зрения прибыли и долгоиграющих последствий?
Если не прилетит “черный лебедь” и все будет более-менее как в прошлом году, то 2025 год для Libra Hospitality будет лучше. У меня есть предчувствие, что у нас будет много больших серьезных проектов.
Есть масса отелей, которые сейчас еще работают на зарубежном софте; часть из них перейдет на наше ПО. Тем более, для госсектора установлены конкретные сроки, когда он должен перейти на отечественный софт.
Что пожелаете коллегам, партнерам, конкурентам, отельерам в наступившем 2025 году?
Пользуясь случаем, хочу пожелать всем здоровья, душевного равновесия и спокойствия. Что бы ни творилось вокруг, жизнь очень короткая, и надо прилагать максимум усилий, чтобы прожить ее счастливо, невзирая на трудности. Желаю всем большого человеческого счастья, успехов и процветания бизнеса. Я всегда снимал шляпу перед людьми, которые занимаются гостеприимством в России, потому что климат у нас сложный, бизнес-климат также непростой, сама отрасль не очень рентабельная. Но если мы выбрали для себя такую стезю, надо стойко переносить тяготы и лишения и вести свои объекты к процветанию. Другого варианта просто нет.
Узнать больше о компании и продуктах в каталоге Horeca Estate
