Светлана Бурова, основатель BURO HOTEL, в гостиничном бизнесе 41 год, из них 21 год управляла отелями. За это время было 17 премий, 6 успешных открытий и 1 ребрендинг. Светлана — практик и выросла с линейных позиций. Поэтому она знает, что деньги отеля берутся от гостей, а всё остальное — следствие. Чтобы привлекать больше гостей, нужно понимать, как гость выбирает отель сегодня. А выбор всё чаще строится на репутации. Если отель не работает над качеством, доходы не вырастут. Если репутация уходит в минус, риски простоя и потери гостей становятся критическими.
Гостевой путь — главный инструмент руководителя
Гостевой путь — это воронка от первого поиска до состояния амбассадора, который рекомендует отель. На пути пять основных этапов, и каждый состоит из множества точек касания. Это моменты истины: либо гость принимает решение в нашу пользу, либо уходит к конкуренту. У каждого этапа есть владелец — конкретный отдел и сотрудник. Операционка часто поглощает всё время руководителя, но нужно найти время и проанализировать каждый этап: где мы теряем гостя и почему.
Репутация — это бесплатный маркетинг. В среднем около 4% уходит на маркетинг, но сильная репутация работает на нас без бюджета. 93% гостей читают отзывы перед бронированием. Они смотрят не только на оценки, но и на то, как отель отвечает на негатив и позитив. Если команда отвечает неверно или отель вообще игнорирует отзывы, гость теряет доверие. Мониторить отзывы нужно ежедневно.
Отдельно важен NPS — индекс лояльности. Гости делятся на промоутеров, нейтралов и критиков. Промоутеры — это те, кто готов рекомендовать отель и нести за это ответственность. Их количество нужно сознательно увеличивать.
Если вы для всех, вы ни для кого
Одна из главных ошибок отелей — размытое позиционирование. Нужно чётко понимать, кто основной гость, кто приносит деньги и вокруг кого строятся услуги. Сегменты могут меняться по сезонам, но фокус должен оставаться. Проведите тест позиционирования: зайдите на сайт своего отеля и спросите, создан ли он для меня? Если нет, отель конкурирует по цене, а не по ценности, и маркетинговый бюджет тратится неэффективно.
10 шагов к эффективности
- Управлять прибылью, а не загрузкой. Фокус — на финансовый результат.
- Пересчитать точку безубыточности в сегодняшних реалиях.
- Не снижать цену автоматически — нужен глубокий анализ.
- Создавать новые причины приехать: гости больше не едут просто поспать и позавтракать.
- Пересмотреть сегментацию и определить основную целевую аудиторию.
- Считать стоимость каждого канала продаж.
- Разобраться с «мёртвыми днями» и повышать загрузку в низкие периоды.
- Знать и сокращать операционную стоимость номера.
- Системно продавать дополнительные услуги, обучая персонал.
- Создать антикризисный дашборд и держать показатели в одном поле.
Финансовые показатели, которые нужно мониторить
Классические показатели важны, но сегодня нужен более широкий фокус: RevPAR, TrevPAR, GOPPAR, доход на гостя, чистый доход на номер. Net ADR считается как средняя цена минус комиссия, скидки и стоимость привлечения. Сравнивайте каналы продаж и смотрите, где вы теряете деньги.
7 критических моментов гостевого опыта
Когда гость уже в отеле, важны:
- скорость и качество заселения;
- полная готовность номера;
- реакция на запрос в первые 10 минут;
- скорость решения жалобы;
- ежедневная частота и состояние номера;
- качество внутренней передачи информации;
- сила финального впечатления при выезде.
Коммуникации между продажами, бронированием, операционкой, хозяйственной и инженерной службами часто дают сбои. Цепочка гостевого опыта рвётся там, где одно звено сработало не так. Основа качества — стандартные операционные процедуры. Это простая пошаговая инструкция, база для проверки качества. Без SOP качество проверить нельзя.
Персонал и эффективность
Расходы на труд — около 35% дохода. Это колоссальная цифра, и ей нужно управлять. Нормативы для горничных строятся на процедуре «21 шаг уборки». Для официантов важно понимать, сколько гостей при единовременной посадке должен обслуживать один сотрудник в формате шведского стола и а-ля карт. Универсальность персонала помогает снижать расходы. Система кайдзен — ежедневные малые улучшения — позволяет убрать лишние шаги и перемещения, а значит, сэкономить трудочасы и деньги.
Не нужно ждать, что ситуация сама станет стабильной. Нужно искать пути, обучать команду и постоянно развиваться.
