Мы много говорим о сервисе, о гостеприимстве, о том, что отель — это люди для людей. Но сегодня мы поставим вопрос иначе: сервис должен служить деньгам. Если сервис не влияет на деньги, это просто дорогое хобби. И рано или поздно такое хобби заканчивается вместе с гостями.
Елена Бауэр прошла путь от практики к теории: 20 лет в операционке, отели на Черноморском побережье, Карелия, бизнес-отели, курортные и парк-отели. И на одном из своих объектов она добилась возвратности гостей более 60% через три года работы, ещё 20% приезжали по рекомендациям.
Плохой сценарий для сервиса
Самое болезненное — когда отель тратит деньги на сервис, который гости просто не замечают. К сожалению, это встречается повсеместно. Мы ходим по накатанной, используем устаревшие сценарии, а рынок меняется. 2026 год уже не задался, 2027-й обещают ещё сложнее. Поэтому думать о выживании нужно уже сейчас.
Что такое системный сценарий?
Это когда каждое улучшение привязано к метрике, клиенту и бизнес-цели. Сервисная стратегия — это не просто набор СОПов и улыбок. Это цепочка из качества, удовлетворённости команды и гостя, лояльности и денег.
Всё начинается с качества: стандарты, инструменты, обучение. В одной и той же ситуации сотрудники должны вести себя одинаково. Если на ресепшене говорят одно, а маркетолог в соцсетях — другое, так не годится. СОПы и плейбуки должны быть живыми документами, которые обновляются вместе с отелем.
Команда — фундамент
Без команды отель не состоится. Удовлетворённость, лояльность и продуктивность сотрудников — это три кита. Если горничная полчаса ищет моющее средство, если администратор не понимает технологию заселения, если в отель нельзя дозвониться два дня — это не команда. Управляющие и руководители служб — именно вы выстраиваете работу так, чтобы люди хотели работать, а не выживали.
Архитектура сервисной стратегии
- Аудит. Даже если вы не готовы к глобальным внедрениям, аудит текущего состояния необходим. Он подсветит точки роста.
- Путь гостя. Пройдите 20–30 шагов глазами гостя. Выберите 5–7 ярких точек эмоций и постройте там метрики.
- Отзывы. Не покупайте их, а анализируйте: содержание, тональность, повторяющиеся проблемы. Если гость восторжен — закрепляйте опыт, если недоволен — немедленно в работу.
- Метрики. Их множество: финансовые, операционные, клиентские, персонала. Выберите 5–7 ключевых, которые влияют на результат. Не берите всё сразу.
- Гипотезы и цели. Например: автоматизация СОПов сократит время заселения с 5 до 3 минут и снизит жалобы. Цели должны быть измеримыми.
- Реализация. Владелец процесса, тайминги, бюджет, риски. Пилот — по желанию, но, если что-то сильно просело, меняйте на всём отеле.
- Контроль и мотивация. Если сервисные метрики не связаны с мотивацией и контролем, стратегия умрёт на третьей неделе.
Постоянное совершенствование
Когда вы втянетесь, каждый второй гость станет лояльным. Вы сами захотите улучшать сервис, потому что увидите отдачу. Это путь к устойчивому доходу. И сейчас это может стать вашим конкурентным преимуществом — сильнее, чем реновация.
Сервис должен приносить деньги. Его нужно проектировать. Путь к идеальному сервису бесконечен, но именно он приносит устойчивый доход.
Вопросы эксперту
Делать самим или заказывать?
Я за то, чтобы научиться делать самим. Один раз внедрить систему с помощью эксперта, а потом поддерживать самостоятельно. Это не ляжет дополнительным бременем — многие метрики уже есть в ежедневных отчётах.
Какой бюджет?
Разный. Можно купить систему за 100 000 и внедрить своими силами, можно заказать полное внедрение. Всё зависит от масштаба. Но обоснование, как сервис влияет на деньги, у меня уже прописано.
Когда контролировать сервис?
Перед сезоном, во время и после. Но лучше — постоянно, как непрерывный процесс.
