Как прошел летний сезон в Крыму и в других регионах? Чем гостиничный бизнес может мотивировать сотрудников, если не зарплатой? Врачи в санкуре — это проблема? Какие финмодели выиграют уже в ближнесрочной перспективе?
Об этом редакция Horeca Estate пообщалась с Тамарой Черных, генеральным директором гостиничной управляющей компании UPRO GROUP.
Тамара, законный вопрос ноября: как прошел летний сезон для ваших объектов в Крыму и в других локациях?
В целом, на всех сезонных курортах все прошло прекрасно. Даже Крыму, несмотря на то, что это достаточно сложный регион – мы в динамике роста. Средний тариф и загрузка растет, причем не только в летний период, но и в межсезонье. Конечно, по динамике больше всего радуют Минеральные Воды: там проще с логистикой, плюс сейчас высокий спрос на оздоровительные продукты, так что показатели объектов максимально динамичные.
Да, есть ожидаемое падение операционной рентабельности из-за инфляции и роста зарплат. Но показатели операционной рентабельности в конечном итоге получились выше, чем мы планировали, и это радует. Относительно изменений в тарифах, в зависимости от региона средний тариф был поднят в среднем на 20%, но в наших объектах это никак не сказалось на снижении загрузки. Коммерческий отдел УК детально анализирует, отслеживает рынок и изменяет цену не просто ради ее повышения, но дорабатывая продукт для достижения максимальных цифр.
Сейчас на туризм влияют противоположные факторы. С одной стороны, государство всячески поддерживает развитие внутреннего туризма, появляются новые интересные гостиничные проекты. С другой – есть определенные экономические и политические факторы, которые иногда ставят под вопрос намерение людей “поехать к морю”... Какие факторы, на ваш взгляд, перевешивали в этом сезоне?
Мы (а у нас курортные отели) не заметили влияния отрицательных факторов. Конечно, сейчас основной регион, где более сложная ситуация, — это Крым. Но даже здесь мы видим достаточный объем спроса для текущего рынка. Возможно, небольшие отели без инфраструктуры не так комфортно себя чувствуют, как крупные комплексы.
Конечно, если сравнить Крым и Минеральные Воды, то в Минеральных Водах динамика роста турпотока будет выше. Но несмотря на внешние факторы, например, когда в этом сезоне Сочи “заполнился” и стал менее доступен – все равно все поехали в Крым. Мы не ощутили нехватки загрузки.
В целом, мы уже несколько лет наблюдаем рост внутреннего туризма во всех регионах, осознанный выбор путешествовать именно по России: какие-то регионы становятся более престижными, интересными для поездок, и туда едут целенаправленно и повторно. Однозначно есть бум внутреннего туризма, и он будет продолжаться.
Санаторий “Минеральные Воды”
Можно сказать, что компании UPRO GROUP ничего придумывать не пришлось для привлечения гостей, к вам туристы ехали сами?
Конечно нет. Сейчас на рынке идет конкуренция сильных продаж, сильных сервисов и сильных концепций. Да, Сочи переполнен: гости туда едут сами и фактически «сметают» все, бронируя то, что есть. А вот в Крыму отельеры борются за поток.
Мы знаем объекты в регионе, которые попросту не открылись в этом сезоне или у которых результаты в разы хуже, несмотря на то, что это качественные объекты – потому что рынок сейчас действительно непростой. Мы в таких условиях чувствуем себя комфортно, так как у нас действительно хороший продукт и сервис, но также очень хорошо выстроенная система продаж.
Если говорить о том, как мы привлекаем гостей – уже несколько лет мы усиленно работаем с технологиями и автоматизацией продаж. Активно работаем с интеграциями: интегрировали PMS- и RMS-системы с Битрикс24, и вся работа отдела бронирования и продаж происходит в едином окне, многое выполняются полностью автоматически. Мы много работаем над сайтами объектов (они реализованы на наших собственных шаблонах), с интернет-рекламой. Все это помогает обеспечить стабильный поток запросов и продаж.
Вся коммерческая служба находится в головном офисе в Петербурге, весь цикл от отдела бронирования до интернет-рекламы мы выполняем своими силами. Могу сказать, что мы делаем классный продукт и сервис, при этом добавляем туда технологичность и автоматизацию – и это дает результат.
А есть какие-то ноу-хау, которые имеются только у вас?
Например, наша собственная RMS. Это не ноу-хау для международного рынка, но у российских компаний нет своей RMS, а у нас есть, чем мы очень гордимся. Кроме того, мы первые, кто состыковал свою RMS-систему с Opera. Это наша собственная разработка.
Санаторий "Ривьера Санрайз"
Как текущая ситуация отражается на финансовой модели ваших отелей и компании UPRO GROUP в целом? Насколько изменится окупаемость?
У окупамости есть три большие блока: изначальные капитальные вложения (здесь играет роль правильная концепция и строительство объекта), уровень и качество продаж (средний тариф, загрузка) и операционные расходы. Чем выше продажи и меньше издержки, тем быстрее окупаемость.
Продажи — это наша сильная сторона. Также по всем нашим объектам у нас очень высокий объем прямых продаж — 90-92%. Но, как я говорила выше, сейчас мы наблюдаем снижение операционной рентабельности. Инфляция высока, а ФОТ сейчас составляет почти 50% от всей суммы расходов. Найти персонал сейчас — большая общеотраслевая проблема.
Так что мы будем бороться за кадры, в том числе повышая зарплаты. Это автоматически будет снижать рентабельность проектов. Плюс налоговая нагрузка и рост расходов. Это не получится компенсировать повышением среднего тарифа на 30-40%, поскольку это приведет к снижению загрузки. Так что наш рынок в целом столкнется с падением операционной рентабельности.
И это вопрос для моделей гостиничных проектов. Особенно проектов, которые только строятся и заявлены по 141 ФЗ с открытием в 2027-2028 году – мы точно понимаем, что к тому моменту, когда они будут реализованы, рынок может очень сильно поменяться. И те финансовые модели, которые были посчитаны на старте, через 3 года могут сильно измениться.
Ривьера парк
Появились ли какие-то новые тренды в концепциях и направленности объектов?
Могу выделить два основных тренда в курортном сегменте:
Первый — это Санкур-Wellness (у него еще нет устоявшегося названия). Сейчас максимально развивается тренд на оздоровление, но с курортной составляющей. Гости хотят получить wellness-процедуры, поправить здоровье, и при этом получить хороший гостиничный сервис. Фактически мы начинаем сближаться с рынком санкура, который раньше «жил своей жизнью». Спрос на такой формат огромный, так что это потенциальный сильно растущий рынок.
Второй тренд — это развитие проектов с множественными собственниками. Чаще они реализуются как апарт-отели, а могут и как обычные отели, но с множественными собственниками. Кстати, у этих проектов очень сильно развита автоматизация, они работают в более оптимизированной и эффективной экономике, чем классические отели. Сейчас это один из растущих рынков, куда активно выходят девелоперы, в том числе из недвижимости и строительства. Такие проекты сильно поменяют структуру нашего рынка.
Читайте также: Компании, управляющие отелями в 2024 году. Что нового на гостиничном рынке?
Сейчас многие осваивают дальние регионы: Камчатку, Владивосток, Сахалин… Планируете тоже смотреть в эту сторону?
У нас есть проект во Владивостоке (девелопмент). Были запросы от проектов на Сахалине с открытием в ближайшее время — но мы не стали пока в операционной деятельности расширяться на эти регионы, однако в долгосрочных планах это у нас заложено.
Если говорить про управление, то наш бизнес — в южных регионах, а если говорить про разработку концепции и девелопмент, то наша география гораздо более широкая. Мы разрабатываем проекты с открытием в 2027-28 году, и они не ограничены нашими текущими регионами.
Отель “Журавли” 4*
А что вам как компании более интересно: управление или консалтинг?
Основное направление нашего бизнеса — это полный цикл управления, нам интересна долгосрочная работа с проектами. Консалтинг и девелопмент – больше сопутствующая услуга, которая отвечает запросу рынка. Но для нас очень важно не просто консультирование, а доведение до результата. Именно поэтому сейчас мы пришли к тому, что запускаем услугу аутсорсинга продаж с нашей коммерческой службой. Суть в том, что мы берем на себя полный цикл продаж объекта и обеспечиваем выполнение бюджетов и планов.
Ваши объекты находятся преимущественно в аренде или под управлением?
Наш основной продукт — это управление, но он может быть реализован как в договоре аренды, так и в договоре управления.
Рынок сейчас меняется, мы все скоро столкнемся с большим количеством новых объектов, которые будут открываться непрофильными инвесторами. Многие будут открывать объекты на кредитные деньги, соответственно, спрос на профессиональные услуги управления будет только расти. Мы это видим уже сейчас на основании обращений в нашу компанию.
Проекты, которые открываются на кредитные деньги, будут отличаться от тех, которые открыты “на свои”? По направленности, количеству номеров, объему услуг, уровню сервиса…
Здесь я не вижу какой-то единой тенденции: все проекты очень разные. Есть проекты с максимальным набором услуг, есть гораздо скромнее. Но согласно Постановлению от 9 февраля 2021 года № 141 о программе выдачи льготных кредитов на строительство отелей, кредит можно получить только на объект от 120 номеров. То есть это изначально масштабные проекты с инфраструктурой.
Это значит, что уже на стадии проектирования к ним будут привлекаться технологи, проектировщики, чтобы исключить ошибки. Также такие инвесторы сразу обращаются к управляющей компании: уже на самой ранней стадии им важно сделать правильную концепцию и заручиться поддержкой УК. Более того, иногда банки при выдаче кредита требуют, чтобы в проекте был гостиничный оператор.
Что касается направленности, то в основном на кредитные деньги строятся курортные и загородные отели, хотя встречаются и городские.
В этом году появились какие-то новые сложности и возможности для развития бизнеса?
Из новых-старых сложностей — это дефицит линейного персонала. В этом году мы это на курортах почувствовали очень сильно. Я знаю отели, которые не смогли полностью открыться по причине отсутствия персонала, рестораны не смогли открыться. Сложность набора персонала идет рука об руку с увеличением зарплаты и, как следствие, с увеличением операционных расходов.
Сегодня средняя зарплата в нашей отрасли для линейного персонала составляет 40-45 тысяч рублей, в то время как в других отраслях — около 60 тысяч рублей. Так что сейчас отели конкурируют не только между собой за внимание персонала, но и с другими отраслями.
В таком случае, что гостиницы могут предложить персоналу на фоне кадрового дефицита?
Понятно, что если стоит вопрос не карьеры, а заработка на сегодняшний день, то молодежь выбирает зарплату. К тому же надо еще учитывать, что наша отрасль очень трудоемкая: много требований к сервису, к внешнему виду персонала, большая физическая и эмоциональная нагрузка. Но свои преимущества работы в гостиничной сфере, конечно, есть.
Мы много работаем со студентами. Например, проводим ежегодный Career Hospitality Forum. Обязательно проводим опрос про привлекательность туризма и гостиничного бизнеса. В исследовании этого года зарплата, хотя и была в ТОП-5 по критериям, но не вошла в п. 1. Для молодежи очень важны возможности развития, карьера, а также адекватный менеджмент — это стало ТОП-3 по приоритетам.
Конечно, мы закладываем рост зарплат и системы мотивации в нашей бизнес-модели. Но мы также понимаем, как важен грамотный менеджмент и формирование нужной среды в команде.
А гостиничный бизнес является для молодежи престижным?
К сожалению, не настолько, как это было 10 лет назад. Сейчас гостиничный бизнес действительно «потерял» в престиже. Думаю, это связано с невысокими зарплатами и трудоемкостью работы, высокими требованиями. Плюс для многих достаточно сложно проходит период адаптации.
Сейчас для нас работа с привлечением персонала стала похожа на работу с привлечением гостей: мы используем продуктовый подход, HR-департамент разрабатывает целевые предложения по вакансиям для разной аудитории: для молодежи, для сезонных работников, для возрастной группы… Да, мы начинаем более тщательно работать с разной аудиторией на рынке персонала.
Вы говорили про дефицит линейного персонала. Как обстоят дела с медицинским персоналом, который работает на курортах?
Здесь ситуация еще более сложная. Если у вас не хватает (условно говоря) официанта, то его может заменить супервайзер, администратора может временно заменить руководитель. А вот медика никто заменить не сможет. Между тем зарплаты в частных медклиниках могут быть выше, чем в санаторно-курортных учреждениях, а стаж работы в санкуре не идет в зачет медицинского стажа. Так что медики в спа и велнес при отелях идут не очень охотно.
Сейчас некоторые санаторные ассоциации даже финансируют обучение сотрудников. Пока я не слышала, чтобы санатории не открылись из-за нехватки медиков, однако за качественный медперсонал идет настоящая борьба.
UPRO GROUP исполнилось 11 лет. За это время костяк команды остался прежним или изменился?
Мы начинали очень небольшим составом, и сейчас топ-менеджмент в основном сохранился. Конечно, кто-то ушел в другую компанию, кто-то открыл свой бизнес, это нормальная история.
Также у нас есть настоящие истории роста — тем более, что в компании много возможностей для роста и развития. Один из ярких примеров — Татьяна Константинова. Она начинала с позиции помощника повара в одном из наших отелей, а сейчас — бренд-шеф целой УК. Есть сотрудники, которые приходили к нам на должности руководителя отделов, а сейчас стали генеральными менеджерами в наших отелях.
Мы за то, чтобы команда росла изнутри — это самый лучший вариант развития. Ведь когда человек растет в компании, он принимает не только ее подходы к бизнесу, но также ее ценности. А это очень важно.
Могу сказать, что у нас топ-менеджмент в основном сохранился со времен основания компании. Также есть кадровый резерв, откуда мы набираем специалистов под наши новые объекты.
В целом в офисе у нас работает сейчас около 50 человек, а во всех объектах, которыми мы управляем, — более 1000.
Собственные ваши HR-проекты помогают вам в решении вопроса кадрового дефицита?
HR для нас — это то, с чего мы начинали, важная часть жизни нашей компании. Нам важно не просто принять человека на работу, но сделать так, чтобы он почувствовал себя частью команды. Тем более, что гостиничный бизнес — это прежде всего люди. Мы в первую очередь хотим создать среду, в которой всем нам комфортно работать и развиваться, создавать новые продукты.
HR как направление компании дает возможность развиваться каждому специалисту по его индивидуальной траектории. Для этого у нас есть обучение, индивидуальные планы развития, внутренние оценки и т. д. Это если говорить про команду топ-менеджмента.
Если мы говорим про сезонный персонал, то здесь наш HR-отдел активно работает со студентами гостиничных и туристских колледжей и вузов. Именно благодаря этой работе даже в Крыму мы были хорошо укомплектованы персоналом, и это на фоне фактически кадрового голода.
Но я бы сказала, что не только нам наши проекты помогают. Для молодежи также очень важны четкие ориентиры, ощущение своей востребованности, вдохновляющие истории из выбранной сферы работы. Не случайно во время Career Hospitality Forum мы много рассказываем о людях из нашей компании, которые пришли в гостиничный бизнес «с нуля» и построили прекрасную карьеру. Эти истории очень важны для молодых специалистов.
Также у нас есть отдельный HR-проект Travel Job. Это фактически проект нашего HR-директора. Портал больше нацелен именно на молодежь. Цель — показать, что, работая в отелях в разных регионах, можно лучше узнать свою страну. Иными словами, мы хотим показать, что можно и работать и путешествовать по разным регионам России.
Пока этот проект в разработке, но скоро будет доступен всему гостиничному рынку. Мы за то, чтобы молодежь, работая, смогла при этом узнать как можно больше о разных регионах России.
А про максимальную автоматизацию не думали? Сейчас появилось много разработок, которые позволяют с меньшим количеством персонала выполнять больше задач. Тем самым, минимизировать вопросы с ФОТ, поиском и обучением сотрудников отпадают автоматически… По крайней мере так говорят разработчики этого ПО.
Конечно, мы думаем об этом и с этим работаем. Коммерческий отдел уже реализовал очень большой объем автоматизации. Это касается как продаж, так и бронирования. Могу сказать, что в плане автоматизации продаж и бронирований у нас гораздо больше реализовано инструментов, чем у некоторых крупных отелей.
Что касается автоматизации фронт-офиса (стойка для самозаселения, заказ через приложение доп.услуг и проч), то здесь вопрос спорный. С одной стороны, проблемы с персоналом будут только усложняться, и мы уже сейчас двигаемся в сторону автоматизации. Но вопрос баланса человеческого и машинного общения обязательно будет вставать. Думаю, что в курортном сегменте и в отелях 4-5 звезд будет преобладать «человеческий сервис». В то же время для бизнес-отелей актуально другое — например, быстрое самозаселение. Это может обеспечить стойка самостоятельной регистрации.
Другой пример. Обычно гости бронируют городские отели достаточно быстро. Наоборот, перед бронированием курортного отеля гости предпочитают позвонить в отель и задать различные уточняющие вопросы, вплоть до погоды. Так что здесь очень важно, чтобы общение было именно с сотрудником.
А вот если говорить про роботизацию, то для этого у нас пока нет соответствующей инфраструктуры: многое упирается в инфраструктурные ограничения здания: пороги, двери, лифты, выходы из служебной зоны… Думаю, что во многих новых проектах этот вопрос будет решен.
На ваш взгляд, роботы-официанты приживутся на курорте или нет?
Думаю, мы увидим тандем робота и человека. На GASTREET, например, показывали робота-помощника официанта. Впереди шел официант, а за ним — робот, которому можно отдать грязную посуду.
Думаю, что мы также будем смотреть разные варианты, но с учетом курортной специфики. Опять же, если говорить про большую роботизацию объекта – во многих существующих проектах попросту не предусмотрены достаточно широкие дверные проемы, отсутствие порожков и т.д. То есть при всем желании не всегда получится внедрить все, что сейчас предлагают технологии. Но это будет предусмотрено в новых объектах.
Если взять аналитику и личные ощущения, то как будет развиваться гостиничный бизнес в ближайшие несколько лет?
Спрос на гостинцы в общем объеме точно будет расти. Количество поездок, путешествий будет расти. Из-за подорожания авиа-и ж/д билетов у гостей будут еще более популярны поездки на автомобиле. Также возможен рост популярности автобусных туров.
При этом совсем скоро мы столкнемся с большим объемом новой гостиничной инфраструктуры, что изменит соотношение спроса и предложения. Если сейчас при очень высоком спросе мы имеем ограниченный объем качественной инфраструктуры, то потом все изменится. Как только откроется то количество номерного фонда, которое сейчас заявлено, то соотношение спроса и предложения сдвинется. Возможно, гостиницам придется снижать средний тариф, чтобы сохранить загрузку. Однако слишком сильно средний тариф мы не сможем снижать, потому что операционные расходы будут очень сильно расти. Начнется конкуренция не просто концепций, но систем управления гостиничными объектами.
Так что сейчас пришло время искать новые управленческие и экономические модели. Выиграет тот, кто все эти тренды правильно сбалансирует.
По ощущениям: будет больше трудностей или возможностей?
Я всегда на ситуации смотрю с точки зрения возможностей. Возможности на рынке будут. Но с ними смогут работать только сильные системы, у которых будут выстроены эффективные модели управления, качественные системы продаж.
Но я вижу в этом повод для оптимизма: чем сложнее рынок, тем выше конкуренция, а значит, качественнее продукт.
Да, персонала сейчас не хватает. Но есть люди, которые идут в гостиничную отрасль за карьерой, за интересом. Чем их будет меньше, тем больше будут у них зарплаты. Это будет влиять на экономические показатели отеля и финансовую модель. Так что с операционной рентабельностью будет очень тяжело, с набором персонала будет очень тяжело. Это две самые большие проблемы, и они взаимосвязаны.
Но будет интересно. И мы справимся.
Узнать больше о компании и услугах в каталоге Horeca.Estate
Erid: 2VtzqvY4Bph
Реклама: ООО "АПГРЕЙД ПРО"
ОГРН: 1147847002588
Поделиться:
Читайте нас:
