Бюджеты составляют все средства размещения. Но далеко не у всех он отражает возможности объекта по увеличению дохода и – тем более – становится выполнимым. Как сделать так, чтобы бюджет стал не только “строчкой в доходной части”, но также инструментом стратегии отеля? Как понять, за счет каких источников дохода бюджет должен быть исполнен?
Об этом на ПИР Экспо пообщались Андрей Михайлец и Светлана Горелкина, сооснователи УК “Независимый Гостиничный Альянс”.
Светлана, давай поговорим о разных видах бюджета, которые разрабатывают и принимают отели: операционный бюджет и бюджет доходов. Зачастую отели делают первый и не делают второй, не видя между ними особой разницы. Действительно ли это так?
Конечно, операционный бюджет – это, условно говоря, доходы и расходы. Часто в таких бюджетах доходная часть представлена одной строкой, но при этом развернуто представлена расходная часть. Понятно, что такой бюджет нужен собственникам, финансистам, директорам отеля, чтобы понять эффективность экономической работы средства размещения.
Но мы, как продажники, говорим о том, что цифры, которые прописаны в доходной части бюджета, не должны быть абстрактными. За счет чего бюджет будет выполнен? Как построить работу отдела продаж, чтобы точечно и целенаправленно обеспечить работу, которая приведет к запланированному результату?
Факт: работа отдела продаж строится сначала в голове. Мы выстраиваем модель доходов, исходя из запланированного бюджета: сколько нам нужно заработать денег. Из этого вырастает стратегия, из стратегии – конкретные действия конкретного менеджера. Это все считается математически.
Могу сказать, что бюджеты, которые мы разрабатываем для наших клиентов, выполняются иногда с точностью до 10 тысяч рублей. Удивительно? – Да нет, просто мы все просчитываем математически.
Бюджет должен быть инструментом стратегического планирования, а не просто цифрой в операционном бюджете.
Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры по продажам из-за нехватки знаний, времени или технологий? Что можно исправить, чтобы увеличить доходы отеля?
Есть отели, в которых отделы продаж работают как часы. А есть, где из-за ерунды отель теряет деньги. Например, из-за плохой интеграции CRM с телефонией у отеля нет возможности точно отслеживать входящие звонки и качество работы менеджера с такими звонками; также не происходит хранение большого количества необходимой информации: разговоры с клиентами, переписка и т.д.
Если CRM настроить неправильно, то она не сможет выполнить свой главный функционал: помочь вам правильно и эффективно организовать продажи. Вместо этого она станет просто “блокнотом” для записи информации о клиентах или текущих задач.
Еще одна частая ошибка – это длительное время для ответа на входящие звонки.
Скажу больше: иногда сотрудники отеля могут вообще не перезванивать! Это значит, что в отеле не отлажены определенные бизнес-процессы. Все это приводит к снижению конверсии и к недополучению дохода.
Разумеется, отдельные действия (или бездействие) персонала нужно рассматривать в комплексе: как правило, такое происходит, если у отеля нет стратегии продаж, а значит, не проработаны бизнес-процессы, которые должны происходить.
Если нет стратегии, то менеджеры просто совершают/не совершают определенные действия, и не факт, что они идут в сторону обеспечения бюджетного плана.
Допустим, у отеля есть отдел продаж или отдел бронирования. На что нужно обратить внимание, чтобы все работало правильно?
Во-первых, мы проверяем функционал сотрудников, которые работают с продажами. Это дает возможность понять, насколько сотрудник действительно может заниматься продажами, или ему эта функция дана “в нагрузку”, а по факту он просто не успевает продавать.
Также мы оцениваем представленность отеля в интернет-пространстве, включая ОТА. Здесь важно понять, насколько правильно по сегментам распределены источники дохода: откуда приходят клиенты, что это за клиенты (корпоративные, индивидуальные, спортсмены и проч) и какую долю в общей структуре дохода занимает тот или иной сегмент рынка.
Часто отельеры допускают ошибку, рассчитывая в продажах в основном на ОТА: в результате появляется огромная зависимость отеля от агентских продаж, а неумение сотрудников эффективно работать с данными системами приводит к полной неуправляемости продаж.
Важно также отслеживать источник трафика, эффективность каждого рекламного канала.
Практика показывает, что даже незначительные ошибки в бизнес-процесса могут привести к потере продаж и к невыполнению бюджетного плана.
В отеле есть разные типы совещаний, например, 5-минутные совещания на ресепшн, в хаускипинга, в F&B. Как должно быть организовано совещание в отделе продаж?
Совещание – это не мероприятие, на котором все “поговорили и забыли”. Это четко структурированный бизнес-процесс, который работает на увеличение прибыли отеля. По моей практике работы с отелями важно проводить ежедневные планерки по 10-15 минут (утром или вечером), чтобы подвести итоги дня или поставить планы на следующий день.
Раз в неделю важно проводить в отделе продаж совещание по доходам (источники, анализ источников доходов, уровень достижения бюджетного плана и т.д).
Примерно один раз в месяц – совместное совещание с отделом маркетинга – мозговой штурм. Сотрудники отдела продаж должны участвовать в формировании гипотез (например, возможные сценарии отдыха, которые приведут гостей именно в ваш отель), вместе с руководителем отдела продаж придумывать, как увеличит загрузку.
Если совещание структурировано (заранее известны вопросы, которые надо обсудить), то это хороший инструмент для организации работы сотрудников.
Если мы говорим о бронировании по телефону (работе на входящих звонках), то какие методы контроля здесь максимально эффективны?
Очень хорошо работает контроль качества звонков. Мы ушли от контроля качества звонков с помощью одного "тайного" звонка: мы прослушиваем много материала, чтобы определить, как менеджеры "проводят клиента по воронке" и закрывают сделку.
Для нас важно даже не столько соблюдение речевых скриптов сотрудниками ресепшн, бронирования, продаж, сколько понять, владеют ли сотрудники технологией продаж.
Контроль звонков – это прежде всего контроль реализации воронки продаж. Если технология продаж нарушается, то конверсия будет небольшой.
Тема удержания и мотивации персонала поднимается сейчас на всех отраслевых мероприятиях. На твой взгляд, как лучше всего мотивировать сотрудников отделов продаж? Есть ли тут современные подходы?
Современный подход – это “классическое” наличие мотивации. Сотрудники, которые занимаются продажами, смотрят и на продажи в других отраслях тоже, и сравнивают их между собой. Хорошие доходы всегда мотивируют.
Не надо забывать, что продажники – это, чаще всего, люди определенного психотипа - активные, энергичные, ответственные, которые с удовольствием принимают идею взаимосвязи своих стараний и денежного результата.
Система мотивации должна не только решать задачу вовлечения в процесс продаж сотрудников, но и решать задачи предприятия. Например, если вам важно выполнение KPI по исходящим звонкам, выполнение плана по стоимости номера, то обязательно включите это в систему мотивации. Система мотивации должна быть очень простая, чтобы сотрудник мог легко просчитать, какую сумму он получит в конце месяца.
Думаю, что наиболее эффективна система мотивации, когда каждый получает доход пропорционально своему вкладу в общую работу. Однако, когда есть задачи для всего коллектива, то вполне возможна система, при которой определенная сумма разделяется на всех участников.
Всем ли отелям нужен отдел продаж? И что делать тем, которые просто не могут вместить в свой ФОТ расходы на отдел продаж? А главное – возможно ли в этом случае расти в продажах за счет грамотного маркетинга?
Все зависит от отеля. Например, малые отели не могут себе позволить отдел продаж по экономическим соображениям. Да и стратегия продаж у мини-отеля будет отличаться от стратегии продаж среднего или большого средства размещения. Для такого отеля продажи – это, прежде всего, маркетинг.
А если это отель на 50-100 номеров, то там уже просто необходим сотрудник (или несколько), который будет заниматься продажами. В любом случае, решение, как построить отдел продаж и нужен ли он вообще, сколько там должно быть сотрудников, какие каналы использовать, с какими сегментами рынка работать, принимается только после определения стратегии продаж и составления подробного бюджета.
Таким образом, уделив время стратегическому планированию и подготовке бюджета отеля, Вы сэкономите средства и силы: свои и своих сотрудников, обеспечите эффективную и вдумчивую работу по всем направлениям работы в части доходов предприятия.
Читать больше статей на странице эксперта Светланы Горелкиной
Внимание! 25 февраля эксперт выступить в Деловой программе выставки для гостиничного бизнеса Hospitality Online Expo. Светлана ответит на вопрос, волнующий многих отельеров: Что делать, когда все перепробовали, и новых идей для загрузки и увеличения дохода нет?
Детали кейса:
- Почему некоторые хорошие гипотезы не работают?
- HADI циклы
- Где взять новые идеи?
- Маркетинг и продажи – общий план продвижения гипотезы
- Несколько необычных идей для увеличения загрузки
Точное время выступления будет объявлено позднее. Следите за новостями!
Отельерам вход свободный! Жмите на кнопку Зарегистрироваться
