Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Откровения коммерческого директора – продукт, демпинг, KPI, сейлзы..

СПРАВКА: Город-отель «Бархатные сезоны» состоит из трех кварталов, расположенных на первой и второй береговых линиях от морского побережья: «Екатерининский квартал», «Русский дом, 14 квартал» и «Русский дом, 17 квартал». За пять лет с момента открытия было принято и обслужено более миллиона гостей. В настоящий момент реформатирует концепцию, создавая новый гостиничный продукт на базе 4.668 номеров, исключающий смешение различных туристических потоков. Часть номерного фонда передана на детские проекты компании «Сириус», создающей детский «Сколково-2» в Сочи.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Инна, спасибо за время и возможность поделиться мыслями с нашей аудиторией. «Бархатные сезоны», как и ряд других подобных проектов, изначально строились как жилые кварталы… видимо, с целью использования в качестве средств размещения во время Олимпиады в Сочи и последующей реализации… Что пошло не так, как вы перепрофилируетесь, какие решения приняты?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Действительно, изначально проект планировался под квартиры. Хотели попробовать продать их после Олимпийских игр, поэтому и номера строились небольшие. Через пять лет осознали, что концепция не работает, было принято решение переформатироваться в отель. Поскольку на Черноморском побережье отелей много, решили сделать уникальный продукт.

Типичный недостаток и особенность сочинских отелей – вечное смешение потоков корпоративных клиентов и индивидуалов.

Обычная картина – пузатые мужчины, в сланцах, женщины с орущим ребенком – и рядом красивый корпорат, в дорогом костюме и «в образе». Естественно, такое смешение неприятно ни индивидуальным отдыхающим, ни корпоративным.

Поэтому основная задача, стоящая перед командой – изменить продукт, «развести» потоки и тем самым создать предложение, которого сегодня нет на рынке.

В соответствии с этим мы приняли решение поднять звездность одного из корпусов до четырех, делать на его базе конгресс-центр исключительно для MICE, причем никто другой там селиться не будет. Внизу будут конференц-залы и порядка 180 номеров.

С одной стороны, мы жертвуем индивидуальным сегментом в целом квартале, но при этом получаем загрузку на круглый год. Почему так? Потому, что проблема Сочи известна: мы все прекрасно загружаемся с конца июня по конец сентября, а в остальные месяцы загрузка падает до 10-12%.

Поэтому уже никого не удивляют цифры, скажем, в 8% загрузки в феврале у топовых зарубежных брендов. Соответственно, изменения по гостиничному предложению «Бархатных сезонов» должны учитывать подобную ситуацию и реагировать адекватно.

Нет такого продукта, который нельзя продать. Продажа – это всегда вопрос умения и правильной сегментации.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: В послужном списке у вас совершенно разные по объему номерного фонда объекты. Наверное, чтобы заниматься продажами в столь большом отеле, нужно что-то поменять в традиционной матрице продаж? С точки зрения подхода – что нужно поменять в голове, чтобы загружать 4668 номеров?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Я продавала и 40 номеров, и 120, и 200, и 800. И каждый раз это был совершенно разный сегмент продаж.

Сорок – пятьдесят номеров – это «игрушка», которую мы загружаем исключительно корпоративным и индивидуальным сегментами, туроператоры даже браться за это не будут, где бы отель ни располагался.

Конечно, есть разница между курортным и городским отелем, но в любом случае, до 100 номеров – это, скорее, бутик-отель. Когда заходишь на проекты такого уровня, то видишь там только MICE, может быть, смешанный с индивидуальным сегментом. Здесь очень важно, как ты внутри его наполнишь, как ты сделаешь для себя позиционирование, отличное от других закрытых маленьких бутик-отелей.

СПРАВКА: MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Events) — область индустрии делового туризма, связанная с организацией и проведением различных корпоративных мероприятий. Понятие MICE образуют четыре базовых направления: meetings — корпоративные встречи, презентации, переговоры и т. д., incentives — поощрительные или мотивационные туры и программы, тимбилдинги, обучение персонала, корпоративные праздники, conferences — конференции, конгрессы, съезды, форумы, семинары и т. д., exhibitions — выставки, имиджевые мероприятия (фестивали, благотворительные концерты и т. д.), PR-события и пресс-туры.

Когда мы говорим о продажах от 100 номеров – это больше MICE, совмещенные, опять же, если это курортное направление, с индивидуальным потоком. От 200 номеров – уже начинаем заводить туроператоров, агентскую сеть. В зависимости от логистики могут быть разные каналы продаж. Если отель рядом с аэропортом – можно привлекать экипажи, там могут быть и автобусные туры, и иностранцы. Отели на 700-800 номеров привлекательны для спортивных групп. Кроме того, нужно понимать, что

Чем больше номерной фонд, тем ниже себестоимость номера. На маленьком номерном фонде себестоимость может «выскакивать» за 3-4 тысячи рублей. Если речь о трех-четырех тысячах номеров, то себестоимость падает до бессовестно низкого уровня.

Настолько низкого, что мы можем принимать любые спортивные группы. Для спортивных групп тариф на сегодняшний день в среднем 750 рублей на человека без питания. И так как себестоимость номера низкая, можно набирать хорошие спортивные заезды.

И, конечно, когда ты работаешь на четыре тысячи номеров, то разговор идет уже не о маленьких индивидуальных заездах – 20-40 человек, хотя они тоже будут присутствовать, но мы больше говорим о массовых историях – одна, две тысячи человек. Например, сейчас на апрель планируются спортивные сборы на полторы тысячи участников. «Золотая шайба» приезжает – около трех тысяч гостей.

Мы подписываем глобальные контракты, разумеется, отыгрывая за счет цены. При 200-х номерах я бы не могла дать такую же привлекательную цену, какую я могу дать при четырех тысячах номеров. За счет этого продажи идут чуть легче, с одной стороны, с другой – есть ограничение в три звезды. Четыре тысячи трехзвездных номеров гораздо тяжелее продать корпоратам, той же самой туриндустрии, которая любит четыре звезды, переходящие в пять.

Правда, сейчас даже пятизвездочные бутик-отели начинают терять обороты, потому что по политике безопасности у многих фармацевтических компаний или банков запрещено заезжать в «пятерки». А это группы от 200 человек и выше. То есть тут будут выигрывать «четверки», «тройки» - в меньшей степени. Четыре звезды начинают набирать обороты и укрупнятся на рынке. Для «тройки» я вижу только один вариант выживания при таком номерном фонде – правильное сегментирование. Когда ты выбираешь свой сегмент и отсекаешь ненужных гостей – ты выигрываешь в общей массе, на потоке.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: В большинстве случаев специалиста по продажам нанимают, чтобы он продавал уже готовый сформированный продукт. Насколько велико должно быть влияние того, кто продает, на сам продукт? Насколько вы участвуете в его формировании, адаптации, вносите изменения?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Каждый продажник, исходя из своего опыта, заходя на проект, смотрит, что он сможет в нем поменять.

Например, в «Мистрале», когда я туда пришла, загрузка и доход были достаточно низкими, даже в ноль не выходили. Первое, что дало большой выхлоп – мы поменяли все кровати. Я понимаю, что классический «Мистраль» – подмосковный отель, и загрузка индивидуалов – это пятница-суббота-воскресенье, это приносит 40% дохода. С понедельника по пятницу - это корпоративный сегмент. Но в отеле было всего 20 номеров со сдвижными кроватями. Соответственно, чтобы брать в 110 номеров максимально возможное количество под корпоратов, надо было поменять кровати. И мы закупили кровати спрингбоксы. Под группы кровати стали раздвигать, тем самым увеличивая загрузку вдвое, а под индивидуальные заезды - кровати сдвигались, матрасы застегивались на молнии, сверху добавлялся топпер, чтобы у гостя не было ощущения, что он спит на двух раздвижных кроватях.

Кроме того, никто никогда в «Мистрале» не продавал и даже не рассматривал шатры. А залов не хватало, их было всего четыре. Соответственно, мы с отделом продаж съезжаем из зала, освобождая два дополнительных под продажи, 40 кв м., уговариваем генерального директора переехать, освободить кабинет, и задействуем шатер, потому что «цикловику» в среднем нужно от 7 до 15 залов для переговоров. А когда у тебя задействованы все залы, то не остается банкетного. Расставляя шатер, мы получаем банкетный зал, где с вечера можно подготовить все под банкет, прогреть его и плюс обыграть концепцию - под айс-вечеринку, цветочные и другие варианты, в зависимости от сезона – так можно подчеркнуть свою индивидуальность. Мы выигрываем в залах, увеличиваем бюджет и выходим в прибыль.

При этом сами шатры стоят недорого. И естественно, когда ты продаешь шатер, ты предоставляешь заказчику обогрев и декор. То есть шатер – это такая интересная история, в которую можно играть, как ты хочешь.

Когда я заходила в отель «Бридж», у него была загрузка примерно 20%. В Сочи много проектов, похожих друг на друга. Мы решили не играть на классическом поле, мы сделали продукт «все включено». Первый – аналог турецкому. Мы позвали турецкую анимацию во главе с шефом из Турции, и гость получил полный аналог за меньшие деньги в России. Наша стартовая цена «все включено» была 6.800 рублей на двоих с алкоголем. За счет этого продукта мы набрали обороты буквально в течение примерно двух месяцев, и с загрузки в 20% мы выстрелили в 80%.

В низкий сезон мы первыми на побережье запустили услугу, чтобы можно было из отеля добраться в горы по более низким ценам. Потому что горы, чувствуя свою уникальность и позиционирование, держат достаточно высокие цены "в сезон". А бюджетных горнолыжников никто не отменял. Мы запустили бесплатные шаттлы, поставили продажу ски-пассов и выпустили этот продукт на рынок. Плюс мы запустили прокат и хранение горнолыжного оборудования. Все это в совокупности позволило нам достичь 98% загрузки в новогодние праздники, что было отличным показателем для Сочи в конце 2014-го года. И после мы держали загрузку в среднем 30-35% на низкий сезон.

Говоря про другие отели – «Азимут» в горах, на Розе Хутор – у них есть апартаменты и основное здание с номерами. До моего прихода детей и корпорантов селили вместе, без разбора, чего не должно быть, потому что основное красивое здание, которое сертифицировано как три звезды, но идеально подходит на 4, дети просто «убивают». Детей – все школьные, спортивные, наборные группы – я перенесла в апартаменты, которые три звезды с натяжкой. А основное здание отвела под корпоратов. Мы тут же начали получать заявки, увеличивать загрузку и получили дополнительный приток денег. Это моментально выстрелило на рынке.

Могу привести еще один пример – история «Доброграда». Достаточно сложный продукт – 58 номеров, но при этом общая площадь – 2 тысячи гектар и на данный момент уже работают 60 га. При таком номерном фонде такую инфраструктуру загружать очень сложно. Первое, что стали делать – усилили корпоративный сегмент, анимацию. В парке – спортивные объекты, воркаут-площадки, городки и так далее – здесь только анимация. Мы стали не классическим корпоративным отелем. Пошли по другому пути: приезжаешь, «выгуливаешь» заказчиков, максимально направляешь их в парк, делаешь для них анимационную программу.

С подмосковными отелями «биться» было просто невозможно по логистике – отель находится в трех часах езды от Москвы. И тут «выстрелило» вот что - мы выкупили вагон у РЖД. Мы долго вели эти переговоры, стали арендовать вагоны, там делали фуршеты и начинали с велкома – встречали на вокзале, на нашем вагоне довозили, и этот вагон был исключительно под наших клиентов. Стриж скоростной шел прямо до «Доброграда», гости доезжали максимально комфортно, вагон подходил к вокзалу, мы их встречали, в общем, делали из этого некий фан.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Фактически, можно отнести работу современного гостиничного сейлза к деятельности полноформатного агентства по организации мероприятий... Получается, центровым объектом продажи выступает гостиничный номер, но он обрамлен целой серией дополнительных сервисов…

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Да, это уже ни разу не классика десятилетней давности. Отелей стало слишком много, заказчик радикально поменялся. Заказчик, который был десять лет назад, был рад любому продукту, любому отелю, который был на рынке, сейчас он изменился – даже к «пятеркам» требования ужесточились, «пятерок» стало много.

Когда звонишь и договариваешься с компанией, тебя спрашивают – ну, чем вы меня удивите? Попробуйте меня расположить к себе. Дополнительную сложность для московских и подмосковных отелей составляет еще и то, что все крупные компании построили у себя в офисах переговорные комнаты, конференц-залы. Элементарная экономия, если раньше это были выездные истории, сейчас все стараются проводить максимальное количество встреч у себя.

Поэтому, чтобы корпораты приехали к тебе, нужно постоянно создавать уникальный продукт, которого больше ни у кого не будет, в том числе и у них самих.

Понятно, что никто не отменял тот же «Мегафон» – у него как был директорский состав, так и остался. Но за одну вот эту заявку порядка 20-25 отелей будут рвать и пытаться отыграть ценой. А игра ценой – это самая неправильная стратегия, потому что, так или иначе, все равно найдется ключевой игрок, который тебя переиграет.

Но тем не менее, игра ценой, к сожалению для очень многих единственный инструмент, который приводит к тому, что отели, в пяти минутах ходьбы друг от друга, демпингуют каждые две минуты и начинается игра в понижайку. DOSM (директор по продажам и маркетингу) утром общается с revenue-менеджером, смотрит цену соседей, ставит на сто рублей дешевле. Через час – уже соседи ставят на двести рублей ниже. Ок, отель ставит еще на триста от первоначальной… И вот эта борьба – совершенно бесполезна. А

Учитывая наличие на рынке очень больших игроков, которые обваливать рынок, предлагая варианты по 2.000 рублей за неделю проживания, игры с ценой вообще не помогут. А ведь они выкупают все отели – «пятерки», «четверки», «тройки». Поэтому, первое, что я сделала, придя в "Бархатные сезоны" – постаралась максимально убрать зависимость от гигантов.

Да, это был вызов, потому "Библио-Глобус" дает хорошие авансы, и все понимают, что в низкий сезон на них можно проживать, но мы были первыми в прибрежной зоне, кто решил рискнуть. Понимаете,

Минусы подобного авансирования по таким минимумам в том, что непонятно, что делать летом… К тебе приезжает гость за две тысячи рублей в неделю и на дополнительных услугах у тебя оставляет ровно ноль, как это было, например, при Библио-Глобусе. А еще он покупает пельмени, заваривает их в чайниках, приезжает с мультиварками…

И с таким гостем отелю просто невозможно работать. Было бы хорошо, если бы этот гость оставался в частных домах, а не в отелях. А

Мы своими руками подрываем рынок – «пятерки» утягивают гостей у «троек», «тройки» тянут у частных домов, частные дома начинают закрываться. Рынок просто перегорает в какой-то момент. Рано или поздно вся эта игра с ценами приводит к тому, что становится плохо всем.

Поэтому рано или поздно, рынок должен вернуться. «Пятерки» должны оставаться в своем сегменте, «четверки» в своем, «тройки» - в своем. Потому что неправильно, когда пятизвездочные отели забирают себе спортивные группы.

Тяжелее всего то, что сейчас колоссально изменилось окно бронирования. Если раньше, окно бронирования было нормальное, классическое, три месяца, то сейчас это неделя! Мы сами приучаем гостя, снижая цены, к тому, что он может выжидать до последнего момента и потом спокойно за копейки выкупать номера.

Я считаю, что надо все-таки идти по классике – взял свою загрузку и пошел дальше. А у нас как – мы хотим сначала дорого, потом мы решили дешево, потом нас опять дернуло, мы решили опять дорого. Поэтому и отмен очень много. Потому что гости забронировали задорого, потом получили быстрое дешевое предложение, аннулировали дорогое и перебукировались на дешевое.

Сейчас на рынке нет понимания цены, вот что самое ужасное.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: А как вы адаптировались к тому, что изменилась глубина бронирования?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Я сейчас обратно переучиваю гостей. Мы сделали максимально возможную низкую цену на лето. Если раньше, когда я зашла на проект, у меня была цена изначально высокая и мы шли от обратного: сначала продаем дорого – не пошло – снижаем, снижаем, снижаем. Сейчас – наоборот, мы выпускаем специальное предложение, выбираем свой люфт в 20% загрузки по минимальной цене. И затем я потихонечку начинаю поднимать цену до барьерной, когда мы достигаем 80%. От 80% – это уже цена, чтобы не упустить свой доход - максимальный, который возможен.

И бронирования пошли моментально. Конечно, это не должна быть такая цена, чтобы на десять рублей дешевле. 10-20% скидки на раннее бронирование на рынке не играют. Скидка должна быть существенной, чтобы гость почувствовал разницу и захотел забронировать вперед, внеся предоплату. И потом ты начинаешь эту цену выравнивать. Плюс какие-то дополнения в пакете – ранние заезды, поздние выезды, дети до 12 бесплатно.

После того, как закрылся Египет, у отелей немножечко «взорвался мозг», они все не могут перестроиться, что того времени больше нет. Потому что тогда было время дикое, все резко поехали на наши курорты. В первый год, конечно, и Красная Поляна, и Сочи взвинтили цены раза в два. Гостю некуда было деваться, он поехал, но оказался злопамятным, понял, что отели просто воспользовались положением, и на следующий год, после 6 января 2017 года Роза Хутор оказалась пустая. 7-8 числа 2017 года можно было купить номера за 500 руб. потому, что гость просто проголосовал рублем и уехал.

И, разумеется, сервис никто не отменял. Какой бы хороший ни был продажник – без операционной работы, без хорошего сервиса он не справится. Ты можешь продать что угодно и привезти гостя в отель как угодно. Но если операционно в отеле ты с ним не справишься, если гость ожидает 20-30 минут заселения, если случаются еще какие-то факапы – ты его обязательно теряешь.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: То есть получается, что в зону ответственности продажника входит и контроль качества продукта?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Ну,

По классике, тот сейлз, который дружит со всеми службами – плохой продажник. Потому что априори продажник, который привел гостя, переживает за него всей душой и напрягает всех вокруг.

Если ты не переживаешь, значит, ты его не привел, значит, он на тебя «упал», и ты его просто передал. Когда ты его по-настоящему «выцепляешь», ты не можешь не переживать, потому что ты понимаешь, что за этим стояла огромная работа. И ты начинаешь переживать и за процесс заселения, и за питание. Так вот, нормальный продажник никогда не дружит ни с f&b-директором, ни с бухгалтерией. Ему ведь надо гостя выцепить, уговорить, заселить-накормить, а потом еще и закрывающие документы дать вовремя. Иначе коту под хвост вся работа…

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Немного персонального… А как надо отделять себя от вот этого напряжения и повышенной ответственности?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Отделить полностью себя не получится, ты все равно будешь переживать. Потому что бывало и такое, когда у тебя номера не готовы, твои менеджеры встают и идут вместе готовить номера, понимая, что заезд может оказаться «под ударом». В Олимпиаду мы все и стены красили, и ковры перестилали, чего только не делали. Но Олимпиада – это отдельная история…

К сожалению, другие службы часто не понимают, что делает отдел продаж. Многие считают, ну, что такое продажи – выпил кофе, поговорил, подписал договор – все. А то, что это огромная работа, начиная от назначения встреч, выстраивания логистики, убеждения – а заказчик сейчас такой, что на подарки и даже на бесплатное проживание не купится. Ты приглашаешь – даже не все согласятся доехать.

Имя твоего ключевого сейлза теперь имеет значение. Очень многие компании идут на объект именно на продажника – потому что они знают, что он отвечает за весь процесс и точно не будет факапа, он или она разобьются, но сделают. Сейлзы делятся на сумасшедших, которые работают до четырех утра, и на тех, кто после шести вечера отключает телефон и говорит – извините, рабочий день закончен.

Поэтому очень важно переломить старое сознание и замотивировать сотрудников, чтобы они начинали продавать. И да, дистанцироваться невозможно. Продажи – как наркотик, они затягивают.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Несколько лет назад сетки обезличивали менеджеров полностью – потому что бренд был на первом месте. Сейчас, получается, ситуация диаметрально противоположная?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Я из любой сетки могу вытащить корпората благодаря имени. Если у меня будут мои компании, которые со мной по 4-5 лет работают вместе, они не пойдут в сетку. Главное – ты знаешь, кому что предложить, а они знают тебя и доверяют.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Это влияет как-то на программы лояльности при таком новом рынке?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: С программами лояльности сейчас все достаточно непросто. С одной стороны, если говорить о пятизвездочных отелях, то зарплаты топ-менеджеров, которые к тебе приводят группы, начинаются от 200-250 тысяч рублей и выше – им мелочь, вот эти кэш-беки и все остальное просто не интересно. Они достаточно обеспеченные люди. Работает в основном, предложение, где у тебя баллы копятся и меняются на проживание.

С другой стороны, политика безопасности ряда корпоратов серьезно изменилась в сторону ужесточения. И бывали такие ситуации, когда тебя с подарками могут просто выставить за дверь. Потому что, упаси Боже, где-то высветится, что ты «покупаешь» фармкомпанию. Так что для некоторых компаний программа лояльности может стать барьером, им нельзя получать ничего, их выбор должен быть чистым и непредвзятым.

На самом деле, привлечение любого заказчика – очень длительный процесс. Сначала ты назначаешь встречу. Мало отправить презентацию, это не сработает. Дальше ты приезжаешь на встречу, не с пустыми руками, обязательно надо понять и угадать что и как возьмут. Но и на этом запросы не пройдут. Особенно если это новый проект, который никто не знает.

После того как ты подарил подарки, ты проводишь ознакомительный трип. Провести ты его должен без сучка без задоринки. И если у тебя прошло все идеально, то только тогда у тебя выстраиваются хорошие рабочие взаимоотношения. Но это надо нарабатывать годами. А говорить о том, что у меня красивый проект и ко мне сами все сейчас ломанутся – нет, такого уже не будет никогда. Даже уже готовый проект надо освежать. Потому что поездят к тебе год-два, а на третий - уже все, надоело. Часто многие заказчики меняют отель с точки зрения того, что ну все, хватит, что здесь нового. Поэтому у отеля есть цикл жизни, после которого должна наступать так называемая перезагрузка, когда ты выпускаешь что-то новое на рынок.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: И каков этот цикл жизни сейчас?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Например, мы запускаем новый проект. Первые два года ты начинаешь заводить поток. После второго года он уже идет к тебе «по накатанной». С третьего года – постепенно угасает интерес. Он не сразу гаснет – третий, четвертый, пятый год ты еще работаешь. И вот на пятый – все. Ты приходишь в тупик. То есть по классике, два года у тебя на максимальное заведение потока. Что-то быстро «стреляет», но в зависимости от потока можно уже говорить о том, что ты получишь своего либо корпората, либо индивидуального гостя. Опять же, наработка базы своих гостей – вот, у тебя новый проект, но уже есть база проверенных гостей, по которым ты можешь запустить рассылки. У нас так было с «Доброградом». Мы заполнили Новый год за счет тех баз, которые уже были наработаны. Просто дали правильное предложение. В целом

Руководитель отдела продаж – это тот человек, который должен предугадать спрос. Заходя на объект, ты должен думать на три-четыре года вперед, пытаясь угадать этот спрос. Потому что новый хороший отель за недорого может продать кто угодно.

Мастерство же продажника проявляется именно в низкий сезон, когда ты пытаешься угадать свой сегмент и подобрать его правильно. Классический нормальный продажник всегда смотрит на глубину продаж и выявляет те даты, которые не будут загружаться, а дальше - запускает все возможные каналы продаж.

Событийная история – это отдельный канал, который никто не отменял. Когда у тебя не срабатывает классика – MICE нет, индивидуалы не идут – ты начинаешь делать «событийку» - и это уже либо арт-директор, либо сторонними силами делается, ты загоняешь к себе гостей за счет крупных эвентов. Но это всегда риски, причем, огромные. Ты никогда не можешь предугадать, как этот проект пройдет – «выстрелит» или пойдет в минус.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Ротация продажников в отелях достаточно большая. Как вы видите систему мотивации продажников? Как работать с профессиональным выгоранием?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Первое – ты как руководитель должен быть примером.

Если ты встаешь в шесть вечера и уходишь с работы – твои сейлзы последуют за тобой.

Универсального подхода нет, надо быть психологом. Кто-то хочет быть «звездой», я дам ему поработать с правительством – потому что там будет топ-состав, то, что ему нравится, от чего он будет получать удовольствие. Большинство продажников любят групповой сегмент, что-то такое, от чего ты получаешь кайф, адреналин. Ты их, с одной стороны, ненавидишь, потому что бывают заказчики очень сложные, с другой стороны – жить без них не можешь, потому что ты потеряешь драйв, потеряешь ритм. Туроператоры – это стабильные, спокойные продажи, корпораты – это двадцать изменений за десять минут. Но может случится момент, когда, много работая, человек перегорает. И здесь включается денежная мотивация. Потому что любой продажник воодушевляется, когда он чувствует вкус денег, особенно когда завершается месяц и ты получаешь какую-то существенную надбавку.

Много говорят про KPI (Ключевые показатели эффективности – англ. Key Performance Indicators, KPI). Так вот,

KPI, как ни странно, это то, что больше всего демотивирует сотрудников, потому что, когда ты его привязываешь к каким-то ключевым показателям, которые априори невыполнимы, это не работает. Поэтому KPI в моем понимании – это система, которая изжила себя.

Я привязала своих продажников к разнице показателей в годах – вы сейчас перевыполняете план, и 10 процентов от перевыполнения уходит лично каждому за приведенную группу. И они у меня иногда приводили перевыполнение на 20-30% от бюджета. Потому что понимали, что надо сначала достичь бюджета, потом перевыполнить, и чем больше они перевыполнят, тем больше получат денег.

Когда нет возможности мотивировать деньгами, в ход идут тренинги, выставки, тим-билдинги, на каждый я их отправляю бесплатно – с семьей, с детьми. И такие фишечки должны быть. Если ты продажника убиваешь, он перестает продавать.

Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Заход хорошего продажника на объект – как это происходит? Диалог, постановка целей и задач, мысли и требования, защита своих интересов… ?

Инна Рындина / «Бархатные сезоны»: Первое знакомство – наверное, это не очень хорошо прозвучит – это как собачки, которые принюхиваются друг к другу. Но оно именно так чаще всего и происходит. Ты прощупываешь собственника, руководство, оно – тебя. Ищете точки соприкосновения. У меня есть несколько вопросов, которые я всегда задаю. Для меня как для продажника

При заходе на объект важно понимать, что это история – про бизнес, а не про политику и личные игрушки.

Под словом «политика» я понимаю аннулирование групп, грубо говоря, под хозяйские нужды. Ты проходишь адский путь выставок, встреч, заводишь загрузку, и тут к тебе в какой-то момент сверху прилетает: «снимай загрузку». И в этот момент страдает твое имя и репутация. Те, кто на это спокойно реагируют и снимают – они за эту загрузку не боролись, сидели на входящем потоке – группой больше, группой меньше. Для меня это принципиальный момент, условие – при мне группы сниматься не будут. Потому что

Я не понимаю бизнеса, в котором ты можешь спокойно сказать деньгам "до свидания" и, что страшнее, репутации – "прощай".

Потому что деньги вернуть можно, а вот репутацию…

А далее, переговоры – про деньги, всегда начинается история торга, как на турецком рынке. Тебе говорят – назовите ваши ожидания. И начинается разговор из серии – подойдешь, не подойдешь и так далее. За границей тебе сразу называют job offer, который у тебя есть. Есть вот такая сумма, и ты понимаешь, проходишь по ней или не проходишь. Потому что, когда ты изначально соглашаешься на меньшие деньги, в дальнейшем будет этап разочарования. И потом начинается отторжение, и ты перегораешь. Поэтому есть какие-то ожидания по деньгам, которые надо соблюдать.

Как строится у нас общение с работодателем – он заведомо знает, что у него есть больше денег, и он начинает тебя «откидывать» на свои ожидания. Так

Часто получается, что профессиональные люди получают меньше, чем они стоят на рынке, и при этом есть масса менеджеров-бабочек, умеющих продать себя, и кочующих с объекта на объект каждые полгода…

Впрочем, рыба гниет с головы, а подобное притягивает подобное. Подчиненные всегда «зеркалят» отношение верхов к ним – в бизнес. Хорошие управляющие сейчас редкость – такие, которые понимают соотношение справедливости вознаграждения и результатов работы отеля. Но именно в таких командах и хочется работать и реализовываться – и топам, и начинающим.

Продолжение серии интервью с Инной Рындиной – в ближайших выпусках HORECA.ESTATE.