Сергей Данильченко, Андрей Михайлец: Простая формула успеха отеля с точки зрения продаж

Гостиничные продажи и управление доходами в отеле во многом зависят от ситуации в экономике. Однако базовая матрица остается неизменной. Задача отельера – понять, где базовые принципы, которые работают всегда, а где – пластичная надстройка, которая может и должна подстраиваться под “здесь и сейчас”.

Об этом – мощный и емкий подкаст «Revenue 2.0». Автор проекта и интервьюер – Сергей Данильченко, сооснователь и руководитель компании Hotel Advisors, гость эфира – Андрей Михайлец, управляющий партнер компании «Независимый Гостиничный Альянс», эксперт в области гостиничных продаж и маркетинга.

Редакция Horeca.Estate публикует основные тезисы по итогам интервью, которое состоялось в Санкт-Петербурге летом 2024 года, но сохранило свою актуальность.

Содержание

1. Факторы, которые повлияли на загрузку и доход отеля
2. Работаем по старинке или учитываем изменения в экономике?
3. Российский гостиничный менеджмент: факторы для роста и стагнации
4. Автоматизация: расход ради будущего дохода
5. Уязвимость принципа “работаем здесь и сейчас, с проблемами разбираемся по мере их наступления”
6. На что нужно обращать внимание, чтобы минимально зависеть от внешних факторов
7. Как грузить отель и получать прибыль
8. Как рост количества проектов повлияет на развитие продаж в отеле
9. На что обращать внимание уже на этапе предоткрытия
10. Если отель уже построен: в неоднозначном месте, в неоднозначной локации, с неоднозначной доступностью… Как вывести проект в прибыль?
11. Отдел продаж: от какого номерного фонда и для какого формата отеля он необходим
12. Каким должен быть состав отдела продаж
13. Любимое возражение отельера: “я зайду в Channel Manager и раздам номерной фонд. Зачем мне отдел продаж?”
14. Статистика: на сколько % отдел продаж может увеличить доходы  отеля
15. “В несезон отдел продаж должен быть, а в сезон (в целях экономии) его можно и распустить”. В чем здесь стратегическая ошибка?
16. Как доказать собственнику или управленцу, что отдел продаж необходим
17. Что делать, если эти цифры/подсчеты не влияют на собственника или управленца
18. Отсутствие динамического ценообразования – плохо это для отеля или нет
19. Рассмотрим эффективность модели: элотменты расписаны и приносят отелю гарантированную прибыль, причем деньги уплачиваются вперед. Отель предоставляет партнерам ретро-бонусы, так что они мотивированы делать хорошую выручку, а не “скидывать” блоки обратно. Нужно ли что-то еще?
20. Увеличение операционных показателей без динамического ценообразования: инструментарий
21. ОТА – это друзья отельера или…?
22. Как убедить собственника, что платить ОТА комиссию в 15% – это необходимо и выгодно
23. Паритет цен: да или нет
24. Признаки успешного отеля с точки зрения продаж

Факторы, которые повлияли на загрузку и доход отеля

• Сначала – ковидные ограничения, включая остановку деятельности гостиниц, затем последствия этих ограничений, вплоть до закрытия части гостиниц и т.д. Особенно это  коснулось арендных бизнесов.
• Далее – санкции и их последствия. Ушли с российского рынка многие западные компании – крупные игроки, которые были “поставщиками” гостей в отеле (за счёт организации мероприятий и командировок для сотрудников). Также ушли крупные гостиничные сети, поменялся рынок управляющих компаний, поменялись команды и принципы работы. Больше нет привычного въездного потока, который был ещё 5-10 лет назад.

• Следует отметить, что работать с “западными” иностранцами было очень предсказуемо, просто и эффективно. Они дисциплинированные, живут там, где их поселил туроператор, хорошо платят. Сейчас этого нет.  

• Изменилось планирование и поведение корпоративных покупателей: условные Coca-Cola, Nestle, BMW раньше выстраивали маркетинговую политику на ближайшие 5-10 лет. У западных компаний это средний горизонт планирования. Значит, отели могли также планировать свою стратегию и бюджет исходя из мероприятий крупных корпоративных клиентов. Сейчас этого нет, поскольку у российских компаний горизонт планирования мероприятий – максимум на 1 год. Например, нет заранее утвержденной даты большого съезда дилеров и места его проведения, чтобы на это могли ориентироваться отели.
• Произошло импортозамещение. Появились российские производственные линии, там есть недвижимость, персонал, бизнес-процессы. Но долгосрочного планирования по-прежнему нет.
• Аналогичный тренд на сужение горизонта планирования касается и событийного туризма в плане выкупа блоков мест для компаний. Простой пример. Перед Чемпионатом Мира по футболу в 2018 году, который проходил в России, мы прогнозировали загрузку и цены уже за год до мероприятия. Тогда мы ошиблись… на 40 рублей. А в плане загрузки все шло точно по плану. Сейчас крупным отелям на 300-500 номеров работать сложнее, поскольку стало сложнее прогнозировать. Вывод: при отсутствии западных корпоративных клиентов и иностранных индивидуальных туристов нужно лучше планировать и понимать, кто твой потребитель; также нужно заключать много корпоративных контрактов, чтобы снизить риски незагрузки. Нужно понимать, что западные корпоранты платили, как правило, вперед, а сейчас такого нет.

Работаем по старинке или учитываем изменения в экономике? 

• С одной стороны, технологии развиваются, скорость коммуникаций убыстряется в несколько раз. Появляются мессенджеры, ИИ, CRM-системы, чат-боты, интеграции… С другой стороны, при таком объеме технологий не всегда понятно, что с ними делать.
• Многие ушедшие западные компании были “законодателями мод” в плане маркетинга и продаж. Например, у Букинга была высокая комиссия, но он давал 90% загрузки, и работать с ним было просто и понятно. А многие отельеры открывали свои отели только потому, что был такой надежный канал продаж, как Букинг.

• Сейчас появилось много систем бронирования. Есть среди них тройка лидеров, но они не могут пока повторить модель Букинга. Это и невозможно, ведь объёмы и бизнес-процессы разные. Но Букинг продемонстрировал классную идею, что можно сделать масштабную программу и на B2C-рынке, а также стать интересной платформой для корпоративных клиентов.

Российский гостиничный менеджмент: факторы для роста и стагнации

• За время работы западных компаний в России на этих стандартах выросло не одно поколение менеджеров. Они прекрасные управленцы. Но с уходом известных брендов исчезла конкуренция между управленческими решениями и технологиями. Я имею в виду, все стало достаточно одинаковым среди сетевых или локальных отелей.

• Из-за ухода западных управляющих компаний появился риск некоторого размытия стандартов, и это не очень хорошо.

• Простой пример Макдоналдса. Компания выкупала землю под рестораны и прекращала с франчайзи право аренды, если он не соблюдал стандарты. Это очень простые и понятные правила игры, которые заставляли соблюдать стандарты компании.
• Как ни странно, но хорошие показатели также “расхолаживают”. Во многих городах растет показатель загрузки отелей из-за развития внутреннего туризма, в том числе делового. Отельеры часто думают: “У нас все хорошо: загрузка 90%, хотя раньше была 30%. А раз все продается, то и отдел продаж не нужен”. Между тем, надо всегда думать о продажах системно: что-то стандартизировать, поддерживать, креативить, последовательно работать.
• Мы работаем с отелями по всей стране и уже построили около 40 отделов продаж – у отелей с годовой выручкой от 100 миллионов до полутора миллиардов. В основном отели у собственников – это второй бизнес, не основной. Первый бизнес для собственника понятнее. Это может быть завод бетономешалок, стройка, нефтянка, трубы, склады и т.д. Там все работает более-менее понятно.

  В отелях все намного сложнее. Есть много важных  мелочей, динамические цены, отсутствие персонала и проч. Но собственник пытается применять общие стандарты и понимает, что он не прав, только когда несколько лет подряд уходит в минус.

Автоматизация: расход ради будущего дохода

• Зачастую у собственника отеля основной бизнес – не гостиничный. Там иногда достаточно простое планирование, которое можно сделать условно, говоря, в iphone заметках, без детального бюджетирования. Если бизнес успешен, то собственник полагает, что и в гостиничной сфере будет то же самое. Но в гостиничном бизнесе планирование в заметках “не прокатит”: здесь и меняющийся спрос, и ковид, и санкции, и какие-то рейтинги… Но даже в профессиональной гостиничной среде не принято делать детальные бюджеты, сегментацию, План-Факт анализ, анализ спроса и т.д.

• Результат работы отеля без детального планирования – расхлебывание последствий. И это при том, что услугу разработки бюджета отеля можно заказать за 100 тысяч рублей, а разработку бизнес-плана для банка – за 400 тысяч рублей.

• Даже если собственник понимает необходимость в использовании средств автоматизации для аналитики, то сначала надо купить кучу программ, все поставить, настроить. Это выглядит для собственника как расходы. Однако эти расходы помогут сэкономить уже в ближайшем будущем. К примеру, если провести правильную аналитику и на ее основании срезать ненужные косты, не делать сложные отделы, интеграции, настройки, не набирать много персонала и так далее, то (если ты открыл отель в регионе, где есть дефицит предложения), то все будет нормально. В этом случае горизонт планирования будет примерно полгода-год.
• Я думаю, отелям необходимы решения, связанные с самопоселением. Но, скорее всего, это будет востребовано только в больших отелях.
• Инструментов, наверное, у нас пока хватает. Проблема в другом. По нашим оценкам, примерно 20-30% кадров куда-то делись из индустрии. Эту проблему надо решать. Нужно повышать компетенции и внедрять инструменты, которые будут помогать прогнозировать: ведь интуиции недостаточно.

Уязвимость принципа “работаем здесь и сейчас, с проблемами разбираемся по мере их наступления”

• Надо настраивать свои продажи исходя из возможных сложностей. Эта стратегия будет работать как в сложные, так и в хорошие времена.

• Я понимаю, что с точки зрения менеджеров отелей, позиция “живи здесь и сейчас” – это нормально. Каждый источник контента говорит о том, что нужно проживать жизнь и ценить текущий момент.

  Вот  закончилась у сотрудника смена, и он забыл и про работу, и про отель. Это значит, что директор, если он хочет быть эффективным управленцем, должен понимать, что для  сотрудника жить “здесь и сейчас” – это нормально. В голове собственника “здесь и сейчас” –  это тоже нормально. Например,  год назад он думал продавать здание отеля и все закрыть, а сейчас вдруг появился внутренний туризм, его отель по телевизору показывают и т.д. Собственник решил, что пусть его объект еще поработает, если начал приносить деньги.
• Но проблема “здесь и сейчас” в том, что все может измениться в одночасье. Когда я работал в “Алеане”, мы замеряли показатели падения продаж в российских отелях, когда (после перерыва) открывались границы с Турцией.  Показатель составлял в среднем 30%. Это значит, что нет лояльных гостей: когда открывается интересное для потребителя направление, он туда поедет, невзирая на ваши бонусы и карточки лояльности. Если у отеля нет четкой стратегии продаж, он будет зависим от внешних обстоятельств.

На что нужно обращать внимание, чтобы минимально зависеть от внешних факторов

• Отелю важно понимать, какой у него нематериальный актив, например, состояние клиентской базы. Возможно, клиентская база 10 тысяч человек и процент возвратности – 80%. Возможно, клиенты отеля реагируют на инфляционный рост цены так, что отток составляет полпроцента. Или один гость приводит в отель 10 человек, и поэтому затраты на маркетинг минимальны. Или, наоборот, клиентская база тает на 30% раз в год, рейтинг падает, повышение цен вызывает увеличение аннуляций и т.д.
• К сожалению, чаще всего прогнозы на будущий период делаются по выручке из аналогичного периода. Однако это не всегда верно, особенно для регионов, которые ранее были востребованными (с дефицитом предложения номеров), а потом перестали такими быть. Например, в Анапе открылось много новых объектов, еще много находятся на финальной стадии строительства.

• Если объект не занимался своим уникальным позиционированием, ценообразованием, набором команды коммерсантов или эффективных управленцев, то выручка у него будет постепенно снижаться, поскольку предложение будет расти быстрее, чем спрос. Внутренний туризм не может расти бесконечно.

Как грузить отель и получать прибыль

• Сначала – про девелоперские проекты. Они связаны не с продажами, а с распределением средств по регионам. Такие объекты будут строиться даже при отсутствии спроса и в условиях гиперинфляции. Для рынка и для туристов это хорошо. Среди этих проектов будут как эффективные, так и “дурацкие”, которые построены без детального проекта, дорого, не там, где нужно и т.д. Но все проекты нужно будет загружать.
• Если мы говорим про проект с выручкой более 100 млн рублей в год, то уже не получится расписать его быстро в iPhone-заметках. Ведь нужно расписать будущую выручку, которой нет. Особенно, если ты приходишь в регион, в котором спрос распределен, и какого-то прироста в виде суперсубсидий не предвидится. В этом случае нужно делать очень грамотные бюджеты и пересматривать их раз в квартал. Мы в ковидный период пересматривали бюджеты, наверное, раз в две недели. И бюджеты доходов, и операционные, и все, что можно.

Как рост количества проектов повлияет на развитие продаж в отеле

• Рост количества проектов усилит конкуренцию. Она есть в крупных городах, в локациях, которые стали в прошлом году модными (Алтай, Камчатка и т.д).
• Рост конкуренции заставит отельеров более активно развивать собственные продажи. Но появится сразу куча вопросов: кто будет руководить отделом продаж, как определять цены, как разделить “активных” и “неактивных” продажников, с каким сегментом будет работать отель. Также придется подумать, сколько у вас будет сегментов: условно говоря, 3 или 12. Какая будет автоматизация, и нужна ли она: очень часто автоматизация есть, а толку нет.
• Чтобы технологии приносили пользу, надо понимать, например, какой дефицит есть в бюджете. Пример: между бюджетом доходов в 100 млн. рублей (факт) и в 120 млн. рублей (план) есть разница в 20 миллионов. Откуда их взять? Пойти более активно в спортивный сегмент, в MICE или в корпоративный сегмент? Этим планированием придётся заняться особенно детально, если объём предложения будет сильно увеличен. Придется заняться аналитикой, ежедневным план-факт анализом, динамическими или хотя бы дифференцированными ценами.

• Факт: до сих пор есть отели, которые даже этого не делают. Например, у них принято продавать номер за 5 тысяч и не более – такова внутренняя политика.  Но при этом рынок говорит, что можно и по 8. Это даст еще 10-20% прироста в год, но этого не делается.

На что обращать внимание уже на этапе предоткрытия

• На предпроектном этапе, когда есть здание, но нет планировочных решений, нужно высадиться в город и провести там предварительную договорную кампанию по поводу будущего отеля, который будет через два года. Это хорошо работает в регионах, и можно собрать такую обратную связь, которая за две недели даст очень много ценной информации. Например, какие должны быть рестораны, сколько должно быть “твинов”, какие проблемы есть в городе. Может быть, выяснится, что в этой локации вообще не нужен отель. В регионах такие исследования лучше делать, как минимум, на этапе “бетона”: до “нарезки” номеров и всех помещений.
• Иногда заказчик хочет построить отель уровня 4-5 “звезд”, а этот формат в данной локации просто не нужен. В этом случае нужно зарабатывать на массовом сегменте, который органически растет. Да, отель будет ниже уровнем, но будет прибыльным.  Например, один из отелей на юге России окупился за 6 лет – просто потому, что собственник нам доверил и отошел от некоторых своих идей. Мы провели реконструкцию, и отель вышел на плановые показатели за два месяца. Правда, этот отель был изначально правильно выверенный, правильно себя позиционировал, работал в нужной ценовой категории, с  отделом продаж, с вовремя проведенной договорной кампанией, с правильными ресторанами, без лишних помещений.

Если отель уже построен: в неоднозначном месте, в неоднозначной локации, с неоднозначной доступностью… Как вывести проект в прибыль? 

• Избегать глупых ошибок в операционной деятельности. Допустим, у вас крупный отель; есть корпоративный блок, туроператорский сегмент; выручка – 100 млн. рублей, но собственник хочет зарабатывать 120 млн. рублей. При этом не ресепшн возложены также функции отдела продаж и бронирования.

Что делает сотрудник ресепшн, если у него звонят два телефона и перед ним при этом стоит гость, которого надо селить? Конечно, он будет селить гостя, при этом он может пропустить входящий звонок с групповым заказом на 30 человек и стоимостью на 200 тысяч.

Вывод: желание сэкономить на отделе продаж – грубейшая операционная ошибка.

• По нашему опыту, 8 отелях из 10 не делают ABC-анализ клиентской базы на основе CRM. Между тем он показывает, какие есть клиенты по сегментам, какие статусы договоров, какие действуют, какие нет, что с пролонгацией и т.д. Понятно, что сотрудник ресепшн, которому надо устанавливать по стандартам визуальный контакт с гостем и уделить ему внимание, не будет заниматься анализом клиентской базы.

В качестве эксперимента мы проделываем в отеле работу сотрудников бронирования хотя бы до 9 вечера. В результате откуда-то берется 5% выручки. Причина: мы не пропускаем звонки, а бронисты, скорее всего, пропускают, общаясь в это время с гостями, которых нужно заселить.

• Кстати, если отель установит у себя цифровую АТС, то он много узнает о количестве пропущенных звонков. Представьте, сколько денег теряет крупный отель, если только на пропущенных звонках это 5%. А если еще сделать отдельный отдел продаж и посадить его в отдельной комнате, чтобы они  занимались исключительно продажами, и установить для продажников жесткий план, жесткие KPI, то через 3 месяца выручка увеличится еще на 15%.
• Почему-то, когда строится “недвижка”, то в первую очередь там появляется офис для отдела продаж. В этом маленьком “курятнике” все сидят и продают квартиры. А в нашей индустрии почему-то жалко ФОТа по 60 тысяч троим людям, чтобы заработать еще миллионов двадцать.

Отдел продаж в отеле: от какого номерного фонда и для какого формата отеля он необходим 

• Есть такой сериал «Кремниевая долина». Там есть эпизод:  два стартапа, один уже сделал хороший продукт, у второго продукт сырой. Но у первого стартапа нет отдела продаж, в том время как у второго около 50 продажников. Представитель второго стартапа говорит первому: “Вы чувствуете пыль от наших пяток? Да, у нас продукт сырой. Но у нас отдел продаж 50 человек. А вы со своим хорошим продуктом без отдела продаж будете позади нас”. Вот это очень хорошая аналогия по поводу того, нужно или не нужно. С точки зрения поверхностного краткосрочного планирования, может быть, и не нужно. Но если вы выстраиваете длительную стратегию, то отдел продаж необходим.
• Простой пример. Допустим, у собственника отеля есть план выйти на 100 млн рублей в год. Мы говорим: “А если сделать еще +30 млн?” Оказывается, это достижимо: у него в корпоративном сегменте 2 крупных клиента, а на рынке их целых 50 (из тех, кому потенциально может быть интересен этот отель); повысить конверсию можно в рознице, можно вернуть ушедших клиентов (подправить УТП, изменить продуктовую линейку, повысить качество коммуникаций и т.д.). Опять же, это прямая задача отдела продаж.

• Мы недавно сделали проект, где собственник удвоил план, причем отель находился в неочевидной для туризма локации. Мы полностью поменяли всю аудиторию, позиционирование. Результат: на момент окончания работы с проектом отель существенно приблизился к выходу на новый бюджетный план. 

• Вывод: можно прожить сезон и заработать столько же, как в прошлом году, плюс потерять на инфляции. А можно пересмотреть свой подход, инструменты и заработать больше. Если у вас есть отдел продаж. Для отеля от 50 номеров это необходимо точно.

Каким должен быть состав отдела продаж

• Основа дохода отеля в 50-70 номеров – это правильное и эффективное бронирование, отделенное от стойки ресепшн. Пусть это будет одна служба, но обязанности сотрудников не должны пересекаться. В отделе продаж должен быть руководитель и 1-2 корпоративных менеджера: один “активный” (работает на поиск новых клиентов), второй “реактивный” (поддерживает отношения со старыми клиентами отеля).
• Идеальный отдел продаж для большого отеля – тот, в котором работают 6 человек. Именно здесь можно зарабатывать большие деньги. Один-два корпоративных менеджера, один-два Leisure менеджера, один человек, который занимается тендерами, спортом, государственным сегментом (тем более, что у нас экономика разворачивается в сторону государственного участия). Также должен быть банкетный менеджер и отдельно координатор.

• Координатор занимается сметами, решением технических вопросов с рестораном (расстановка стульев и столов, наличие воды на столах и т.д.), решает возникающие вопросы  с бухгалтерией и т.д. Иными словами, координатор “защищает” отдел продаж от других служб отеля, чтобы продажники не отвлекались от продаж.

• В некоторых наших проектах отделу продаж даже запрещено заниматься договорами: эту работу делает координатор.

Любимое возражение отельера: “я зайду в Channel Manager и раздам номерной фонд. Зачем мне отдел продаж?” 

• С развитием Channel Manager понятие продаж и дистрибуции перепуталось. Кажется, что любой непрофильный собственник может зайти в личный кабинет, нажать на кнопку и раздать номерной фонд. Но есть нюанс: все продажи будут комиссионными. А с прямых продаж отель комиссии не платит.
• У отеля есть разные сегменты клиентов, и к каждому нужен свой подход. Например, есть вип-гости, есть корпораты и т.д. Кстати, корпоратов у отеля пытаются отобрать его же партнеры – бизнес-тревел-агентства. Они идут к клиенту и его подписывают, при этом часто клиенты находятся буквально через дорогу от отеля. Это значит, что у отеля должен быть периметр, где могут быть потенциальные корпоративные клиенты.

• Мы обычно определяем в маркетинговой политике, что в радиусе 5 км вокруг отеля туроператоры и бизнес-тревел-агентства не работают с этим отелем. Например, в некоторых сетевых договорах Хилтона, Марриотта был прописан рынок локальных прямых продаж, а также отдельные компании (поименно), которым запрещено работать с отелями на этой территории.

  Это должен делать менеджер по продажам, доля доходов которого на 70% будет зависеть от прямых продаж, которые он сделал.

Статистика: на сколько % отдел продаж может увеличить доходы  отеля

• Если говорить про прямой эффект, то это минимум 12% – максимум 42% годовой выручки. Но есть еще и косвенный эффект, который связан с капитализацией бизнеса. Это то, что не принято считать, пока отель работает. Но когда отель продается, некоторые аудиторы это считают. Например, сколько стоит товарный знак,  есть ли клиентская база, она растет или падает, есть ли постоянные покупатели, какой показатель постоянных клиентов, какой отток, сколько постоянных корпоративных клиентов и т.д.
• Представьте, к вам приходят аналитики Сбера и спрашивают вас про LTV (пожизненная ценность клиента). А вы достаете папочку и рассказываете: у нас клиентский портфель сегментирован и сбалансирован по 15 направлениям, 30% составляют один сегмент, 10% – другой; вы знаете, сколько у вас возвратных клиентов и сколько % гостей оценивают отель на 99 баллов. Эта информация очень важна с точки зрения капитализации бизнеса.

“В несезон отдел продаж должен быть, а в сезон (в целях экономии) его можно и распустить”. В чем здесь стратегическая ошибка? 

• Допустим, распустив отдел продаж, собственник сэкономит в несезон 300-400 рублей в месяц. Но посмотрим на последствия: что может произойти, если отдел продаж разгонять, а потом собирать?
• Во-первых, не будет происходить передачи опыта и знаний, ведь квалифицированных кадров не будет. Между тем продажникам необходимо разбираться в политике отеля (маркетинговой, тарифной), в сегментации клиентов отеля, уметь составлять презентации, знать скрипты и т.д. У нас, например, по каждому проекту около 100 разных шаблонов. Понятно, что из них продажнику нужно 10-20, но их необходимо знать хорошо.
• Во-вторых, после очень крутого сезона наступает очень грустное межсезонье. И этот период нужно загружать в сезон, т.е. работать на полгода вперед, получать предоплаты и т.д. Иначе деньги, заработанные в сезон, быстро закончатся.

Как доказать собственнику или управленцу, что отдел продаж необходим

• Мы это доказываем на конкретном примере. Собственник отеля принял решение по оптимизации маркетингового бюджета, а ROI (т.е. возврат инвестиций в маркетинг) составляет 500%. То есть каждый рубль дает 500 рублей. Допустим, рекламный бюджет с таким хорошим ROI сокращен на 100 тысяч рублей. При средней конверсии в 10%, средней длительности проживания двое суток и тарифе 5 тысяч собственник может потерять несколько сотен рублей. Все доказывается математически.

• Также математически можно посчитать стоимость оттока клиентов. Допустим, реактивация действующего клиента стоит пару имейлов. А стоимость заявки начинается от 500 рублей. Это в лучшем случае. Например, стоимость лида для отеля на Камчатке (дорогое проживание в сложном для логистики регионе) – 10-15 тысяч рублей.

• Вывод: возвращение клиента дешевле, чем приобретение нового. Если сократить менеджера, у которого прирост продаж 3 млн. рублей в месяц, значит, в следующем месяце вы просто не получите 3 млн. рублей.

Что делать, если эти цифры/подсчеты не влияют на собственника или управленца

• Надо отпускать такого собственника, потому что он либо будет докладывать деньги в бизнес, либо его будут устраивать посредственные показатели. Мы не должны беспокоиться об их бизнесе, если они сами не беспокоятся.

• Конечно, большинство собственников мыслят деньгами. Как только ты им показываешь расчеты, то решение относительно отдела продаж сразу меняется.

Отсутствие динамического ценообразования – плохо это для отеля или нет

• Этот вопрос до сих пор обсуждается среди отельеров, хотя для нас ответ стал очевиден еще лет 10 назад. Да, в 1 случае из 10 динамическое ценообразование не нужно: например, в небольшом городе есть только один отель, и у него понятная и стабильная схема загрузки: есть сезон, выходные, стабильное окно и период бронирования и т.д. Такой отель вполне может жить по фиксированной цене.
• Другой пример – это дефицитные рынки в период сезона, которые расписываются на год вперед. Это, например, отели Сахалина, некоторых локаций Алтая и т.д. Здесь динамика может быть заменена дифференцированными ценами в зависимости от сезона. В этом случае 20-30 локальных туроператоров выкупают элотменты, а отель оставляет себе на продажу около 10% номерного фонда.
• Но в большинстве случаев такого просто нет. В одном отеле мы сделали эксперимент. Объект был оснащен инфраструктурно лучше, чем другие 4 конкурента, поэтому мы взяли среднюю цену по конкурентной группе и сделали еще + 5% за стандартный двухместный номер в момент повышения спроса. Результат: плюс полтора миллиона “из воздуха”.
• Простая аналогия: в ресторанном бизнесе делают ABC-анализ позиций меню: какие продаются, какие нет. Например, хинкали продаются, а салат нет. Перед тем, как убрать этот салат из меню, его “прогоняют” по цене вверх-вниз, чтобы нащупать верную цену. Этот же принцип работает и при продаже автомобилей и в других бизнесах. Отельеры в этом плане более консервативны.
• С другой стороны, некоторые отельеры идут в динамическое ценообразование “по наитию”, без детальной аналитики. Например, сейчас номер стоит 5 тысяч рублей, но “я чувствую, что он может стоить 10 тысяч рублей”. А потом отельер говорит, что динамическое ценообразование не работает, и возвращается к прежней цене.

Рассмотрим эффективность модели: элотменты расписаны и приносят отелю гарантированную прибыль, причем деньги уплачиваются вперед. Отель предоставляет партнерам ретро-бонусы, так что они мотивированы делать хорошую выручку, а не “скидывать” блоки обратно. Нужно ли что-то еще? 

• Такая модель, в принципе, эффективна. Но мы предлагаем еще сделать дифференциацию по категориям, по детским местам, по pet-friendly тарифам, по будням и выходным. Цены должны варьироваться в зависимости от сезона, а также внутри сезона. Например, у некоторых отелей в Геленджике есть 5 сезонов: предсезон, начальный, средне-высокий, высокий-высокий и “хвост”. Внутри сезонов цены статичные.
• Когда остаются непроданные номера, туроператоры часто делают совместную продажу, чтобы не попасть на штраф от отеля. Часто остается непроданным 20-30% номерного фонда. Но на таких остатках можно спокойно делать динамику – и зарабатывать гораздо больше, чем при продаже туроператором. У отельера есть такие инструменты, как бустеры, флеш-сейлы, повышенные комиссии, кнопки – усилители спроса, разные тарифные пары и т.д. Надо просто ими пользоваться, а не доверяться только ченнел-менеджеру.

Увеличение операционных показателей без динамического ценообразования: инструментарий

• У отельера есть такие инструменты, как пересегментация, работа с другими партнерами, сокращение блоков, увеличение доли ритейла в определенные периоды и т.д. Но чтобы эти инструменты работали, нужно делать бюджет, в котором есть много сегментов, и в каждом сегменте есть свой средний тариф и условная табличка: средний тариф * количество номеро-ночей = выручка. При этом отель должен четко понимать, какой сегмент приносит ему максимальный доход. С учетом источника доходов (сегментов) важно делать детальный бюджет доходов и план-факт анализ. Мы делаем такой анализ примерно 1 раз в неделю.

• Если мы видим, что “поехал” какой-то сегмент, и по прогнозу на конец месяца он “минусит”, то выручка с этого сегмента либо не будет заработана, либо ее нужно сегодня перераспределить в другой сегмент. Мы обычно начинаем бить тревогу к 10 числу месяца, потому что это уже треть месяца.

ОТА – это друзья отельера или…? 

• С точки зрения экономики и капитализации OTA крупнее, чем отели, и маркетинг у них мощнее. Бороться с ними картами лояльности – смешно. Если сделать бронь в любой системе бронирования, то будет видно, что следующий ретаргетинг, следующая реклама, следующая рассылка, купон, промокод будет отправлен тебе не в этот отель, а в другой отель, в другой город, в другую страну – потому что им нужно продавать другие отели и зарабатывать на комиссии, это их бизнес. Задача отеля, наоборот, увеличить количество возвратных гостей.
• Если отель новый, то он будет делать рекламные туры, подписывать всех ТО, будет со всеми работать и раздавать всем промо-цены. Но когда пройдет 5-10 лет, у отеля уже накопится брендовый трафик, будет постоянная клиентская база в 10 тысяч человек, хорошо посещаемый сайт и т.д. Однажды собственнику придет идея, что ОТА – бездельники, и надо все расторгнуть. И тут есть два варианта. Если на дефицитном рынке продукт очень хороший и у отеля мало конкурентов, то с ним будет все в порядке, трафик перейдет к нему на прямые каналы – и отель будет экономить на комиссиях.
• Второй вариант хуже. Например, откроется соседний отель в том же ценовом сегменте и с улучшенной инфраструктурой – и гости поедут туда. В итоге отель остается ни с чем: без инструментов, с обиженными партнерами и с редеющей клиентской базой.
• Я считаю, что должен быть баланс (доля прямых и партнерских продаж в бюджете доходов), даже если отель уверен, что продастся без партнеров.

Как убедить собственника, что платить ОТА комиссию в 15% – это необходимо и выгодно

• Мы говорим, что обычно мы получаем прирост в выручке, и эту комиссию мы платим с этого прироста. То есть мы не отдаем ОТА деньги отеля, мы получаем дополнительную выручку и с нее выплачиваем комиссию.
• То же самое с маркетинговым бюджетом. Если показатель возврата инвестиций в маркетинг 300-500% ROI (а в одном нашем проекте он составил 900%), то эти деньги надо вложить в эту рекламную кампанию. Тем более, что в Яндексе не будет 900% ROI.

Паритет цен: да или нет

• Однозначного ответа нет. В определенных случаях паритет нужно соблюдать. Например, в “Алеане” у нас была такая шахматка (мы её называли «морской бой»). Мы знали, когда и какая система бронирования проверяет паритет. Например, Букинг делал это по средам. И у нас в этот день был паритет.
• В целом, паритет полезен, но не обязателен. В дефицитных регионах можно продавать номера через партнеров дороже примерно на 15%. Это выгодно собственникам, потому что они считают многих партнеров “нахлебниками, которые паразитируют на брендовом трафике”.
• Но если цены одинаковые, то гость идет бронировать в канал либо на сайт. Если цены будут различаться, то это может повлиять на выдачу отеля.
• Факт: партнер может предоставлять большие скидки, поэтому отелю невозможно конкурировать с маркетинговыми возможностями партнера. Да, партнеры хотели бы, чтобы отели соблюдали паритет и платили им комиссию. Но можно сделать так, что продукт отеля, который продается на сайте отеля, более привлекательный, чем на сайте партнера. Например, отель может предложить welcome drink, бесплатный ранний заезд и поздний выезд и проч. Вывод: пользователь должен увидеть на сайте не просто хороший продукт: он должен быть значительно лучше, чем на ОТА. И он не должен быть дороже.

• При этом отказываться от ОТА неправильно. Есть исследование Корнельского университета про Billboard Effect (аналогичное исследование потом проводили Expedia, Яндекс и Google). Оно говорит о том, что потребитель после ОТА идет на сайт;  и если закрыть ОТА, то продажи на сайте упадут, потому что про отель забудут.

• Нужно работать с квотами распределения номерного фонда. Если канал продаж недоходный, у него квота должна быть меньше, чем у более доходного.

Признаки успешного отеля с точки зрения продаж

• В таком отеле должен быть микс между маркетингом и продажами. Должно быть много качественного прогнозирования, должна быть диверсификация по каналам продаж и по рынкам. Очень правильный, сбалансированный с точки зрения каналов и методов продаж стабильный бизнес, у которого растет количество договоров и клиентов, капитализация в виде средних чеков, увеличивается длина сделок. У такого отеля хорошие показатели, и если к нему придут аналитики-кредиторы (у большинства отелей есть кредиторы), то они уйдут довольные.
• Формула успеха в области продаж проста: продается тогда, когда продаешь. И наоборот: не будет продан продукт, если ты не будешь его каждый день продавать.