Дорогому читателю, уже успевшему понять, что яркая тема не предмет для чтения, мы посоветуем прочитать лишь начало данной заметки. Она показалась автору важной, ведь заявленная тема, т.е. по своей сути имеющая в виду построение гостиничного бизнеса в условиях российской реальности – становится предметом для «издевок» со стороны так называемых профессионалов.
Нельзя не согласиться с теми, кто считает, что кризис набирает обороты, а строительство или реновация отеля в таких условиях просто неприемлемы. Мы не спорим, а лишь желаем, чтобы внимательный и вдумчивый читатель, смог увидеть примерно следующую картину:
Да – внешние факторы важны, но если они не форс-мажорны, то и не самые решающие. И да – неустойчивый курс российской экономики проявляет себя достаточно неприятно. Однако, в некоторых вопросах, тем более фундаментального строительства или реновации, или даже просто открытия отеля на готовой базе – поговорить стоит.
Тут много тем для дискуссии, а дискуссия всегда уместна и нужна. Будь то неустойчивый, абсолютно непрогнозируемый или, в противовес, – парадоксально ровный рынок. Модель, которую автор решил охватить в рамках данной небольшой заметки лишь подсказывает по какому пункту общей концепции открытия отеля (с нуля или после реновации) можно ожидать прогресса.
Сравнительно недавно, в красивом историческом Российском городе Суздаль был открыт гостиничный Объект, совершенно не вписывающийся ни в одно из типичных мнений о таком событии. Все ждали, что для повышения роста туристического потока, пришлые инвесторы, малоизвестные на провинциальном рынке, как и подсказывала ситуация, возведут обычный объект туристического класса. Однако, к удивлению местных участников отельного бизнеса, на краю города, посреди купленной фермерской земли был возведен отель высочайшего уровня. Внимательный читатель уже угадал – речь идет об отеле «Николаевский Посад».
Так почему так поступили инвесторы?
Почему, вопреки ожиданиям, Объект такого уровня сложности и качества – был построен и введен в эксплуатацию, т.е. «запущен»? Объяснение простое и в то же время достаточно нетривиальное. Дело в том, что
До открытия этого комплекса на Суздальской земле вообще не было крупных элитных гостиничных объектов.
История, конечно, скрывает каков был ход мыслей инвесторов, но в результате, в первый же год после открытия, Объект уже завоевал не только внутренний элитный рынок туристов, но и стал пользоваться популярностью на международном.
Продуманно и просчитано было практически всё: это и, подчеркивающая историю города, концепция комплекса целиком; отдельные отельные блоки двухэтажной постройки, которые внешне напоминают коттеджи, но с увеличенным номерным фондом и многое другое, неожиданное и дорогое.
Надо отдать должное инвесторам – они сразу поняли, что люди приедут требовательные и создавали Гостевые номера с авторским итальянским дизайном, который был заказан специально для всего комплекса целиком.
Еще одной творческой находкой стало присутствие на территории элитного комплекса здания с блочным, практически хостельным (т.е. многоместным), размещением. Дело в том, что в 100 метрах от отеля расположен действующий православный монастырь и, конечно, Инвесторы не могли не учесть чаяния обычных людей, который совершали и совершают паломническую миссию в это Святое место. Надо заметить, что корпус для паломников отель построил специально так, чтобы не мешать элитному отдыху других постояльцев.
Время шло и «Николаевский посад» встретился с типичными проблемами загрузки, потенциал новизны был несколько утрачен, а постоянных гостей не хватало, чтобы покрыть все потребности содержания объекта. Особенно в межсезонье. Концептуально, проект был реализован практически безупречно – философия объекта, стратегия его функционирования, конкурентный анализ и выбор целевой аудитории – все это было сделано на высшем уровне. Но в концепции любого гостиничного проекта существует и важный пункт о методах и каналах продвижения. Именно это, по нашему мнению, привело комплекс к вступлению в международную гостиничную сеть «Best Western».
Безусловно, гостиничный комплекс «Николаевский посад» мы рассматриваем только как один из ярких примеров, который был реализован c нуля. Но частью международной американской гостиничной сети Best Western стали и такие известные и популярные отели, как Измайлово Вега в городе Москва, а также один из корпусов гостиницы Октябрьская в городе Санкт-Петербург. Есть примеры и регионального вступления, например, в г.Калуга. Да и саму сеть мы тоже рассматриваем лишь как пример.
Те же самые основания, а именно
Один из важнейших пунктов концепции отеля – его продвижение, стимулируют Отели вступать в те или иные международные и российские отельные группы для консолидированных продаж.
Гостиничный бизнес достаточно давно превратился из множества национальных отраслей, работающих отдельно и независимо в каждом государстве, в единое экономическое пространство. Оно охватывает практически все развитые страны и государства, активно занимающиеся туризмом, а, следовательно, имеет транснациональные рекламные возможности. Это вполне логично – было бы странным, если бы процессы глобализации, происходящие во всем мире, не затронули такой международный бизнес, как гостиничный. Именно поэтому в настоящее время лидерами по оказанию услуг в сфере отельного предпринимательства являются мировые бренды, каждый из которых представлен множеством гостиниц, раскиданных по всей России.
Вот только некоторые из известных, наиболее ярких и находящихся на слуху у любого участника гостиничного рынка России названия гостиничных сетей: Azimut Hotels, InterContinental Hotel Group (IHG), Hilton Worldwide, Marriott International, Wyndham Hotel Group, Accor, Starwood Hotels and Resorts, уже упомянутый нами Best Western, Carlson Rezidor Hotel Group.
Все отели, которые побывали в свободном плавании и в результате стали частью гостиничных сетей, столкнулись с задачей продвижения или рекламы. Сформулируем, сперва, каковы в целом все основные пункты концепции нового (или реновированного) отеля, даже решившего остаться под своим индивидуальным брендом? Перечислим их:
- Философия объекта
Т.е. детальный ответ на вопрос – почему именно такой отель будет востребован. Данный пункт включает в себя, помимо прочего, определение сильных сторон проекта (так называемый SWOT анализ). Надо понимать, что сложность современных строительных проектов постоянно растет, увеличивая нагрузку на людей, которые выполняют их. Успешное достижение целей проекта возможно только в том случае, если все заинтересованные стороны работают вместе открытым, конструктивным и доверительным образом. - Описание стратегии бизнеса
Его важнейшие параметры:- Узконаправленность или диверсифицированность?
- При строительстве «с нуля» – прогноз по срокам строительства и доходности.
- Анализ конкурентной среды
Такой анализ должен быть очень масштабным и включать не только локальные исследования, но и, при целеполагании вступления в отельную группу, анализ конкуренции в соседних странах. - Формирование уникального торгового предложения
Которое основывается на анализе конкурентной среды и востребованности предоставляемых услуг. - Определение целевой аудитории
Которое обычно делается на основании туристических потоков, как местных, так и международных. - Функциональное зонирование территории
Подразумевающее определение важнейших зон для размещения отельных объектов. - Анализ плотности застройки
Этот пункт, так же, как и предыдущий, важен при строительстве отеля «с нуля». В данный пункт обычно входит разработка укрупненного генерального плана территории с нанесением планируемых объектов в зонах. - Описание каналов продвижения
Помимо стандартных каналов, именно в этом пункте происходит решение о вступление в ту или иную отельную группу для консолидированного продвижения под ее брендом.
Вариантов реализации концепции проекта может быть много. Стандартные варианты обычно заключаются в том, что в гостиничном фонде старой постройки происходит реновация и после этого идет присоединение к отельной группе. Следующим по частоте реализации идет способ строительства отельного комплекса «с нуля» и сразу с целью реализации под брендом отельной группы. Ну, и, естественно, имеются различные варианты пересечения и «взаимодействия» этих основных ситуаций.
К предложенным 8 пунктам мы присоединим еще следующие пояснения, которые мы отложили для озвучивания, чтобы не пропала связность нашей основной концепции.
Итак, понятно, что стратегический план – это бизнес-план, разрабатываемый с определенной целью. Он документирует видение, т.е. то, что вы хотите, чтобы ваш отель добился, и обеспечивает дорожную карту как туда добраться. Цели могут быть организационные, такие как:
- разработка лучшего обслуживания Гостей, чем ваши конкуренты;
- переход к новой и свежей отельной специализации;
- улучшение качества или форм в обслуживании Гостей и др.
- Они могут быть как маркетинговые, т.е. ориентированные на привлечение новых Гостей, так и финансовые, т. е. ориентированные на повышение рентабельности вашего бизнеса или привлечение финансирования в банке.
Не следует забывать о миссии. Ваша миссия является сердцем бренда вашего бизнеса, а бренд (и не важно – ваш собственный или выбранной отельной группы) – это то, как Ваша компания выглядит для потенциальных клиентов. Если вы объективно посмотрите на концепцию открытия отеля и не увидите вашей миссии, то ваша цель операционная.
Если у вас возникли проблемы с последовательной прибыльностью, ваша цель может быть в том, чтобы оптимизировать цены на размещение, договоры подряда, процедуру сбора средств или банковское финансирование и т.п. Лучший способ определить цель – сделать список проблем в отельном бизнесе и распределить их по приоритетности.
Не включайте все ваши проблемы в цели. Возьмите только одну или две одновременно, или запутаетесь в стратегическом плане.
И еще пара слов насчет упомянутого в первом пункте SWOT-анализа.
SWOT-анализ представляет собой метод для изучения конкретной темы или цели. Посмотрите на вашу цель с точки зрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с этой целью и текущей бизнес-ситуацией.
SWOT-анализ часто бывает более продуктивным, если его сделать в группе, пригласив, к примеру, ключевых сотрудников, поставщиков оборудования мебели и материалов для оснащения отеля или лучших клиентов для участия.
Возьмите каждое качество по отдельности и составьте список. Например, Вы можете обнаружить, что одной из ваших слабостей может быть перегрузка на ресепшн в пиковые даты, чтобы ответить на телефон в то время, когда необходимо гостю. Или, может быть, вы упустили возможность выйти на отельный рынок с привлечением местных архитекторов. Если ваш SWOT-анализ показывает слишком много целей, возьмите каждую цель и проведите SWOT-анализ еще раз, чтобы достичь ваших первоочередных целей.
Ну и самое важное, оно же самое сложное – это создание стратегического плана
Тем не менее, письменный стратегический план является большой дорожной картой, чтобы убедиться, что вы заставили все ваши хорошие идеи работать. Начните с миссии, а затем представьте подробное описание вашей цели.
Перечислите результаты вашего анализа SWOT для этой цели и ваших планов по оптимизации положительных моментов и уменьшению или контролю негативных аспектов. Включите план действий, который будет графиком тех или иных мероприятий, ведущих к достижению поставленной цели/задачи. Обязательно с датами и ориентирами. Ориентиром являются подцели, например, такие, как, возводя отель «с нуля», составить список из 25 местных архитекторов (ну не из одного же выбирать – будьте активными!) для контакта или оформить заказ на оборудование ресторана вашего отеля. Когда ваш список закончен, то вы определили критерии. Все ваши критерии должны привести к достижению цели. Далее, оцените затраты и выгоды вашего плана. Если ваша цель в том, чтобы создать больший бизнес, а после завершения проекта ваш бизнес не улучшился, вернитесь к плану, чтобы обнаружить, где вы могли бы сделать ложное предположение. Сделайте необходимые изменения вашей стратегии и составьте план действий еще раз. Поддержание вашего письменного стратегического плана на будущее – это отличный способ, чтобы иметь библиотеку идей для консультирования, когда ваш отельного бизнес развивается либо слишком медленно, либо вовсе стоит на месте.
Теперь, покажем на примере отельного регионального рынка Перми, как на самом деле обстоит сказанное на практике – пример очень типовой для России, если исключить из обзора Москву и Санкт-Петербург, и, отчасти, такие удачные отельные зоны, как Сочи, Казань и подобные.
Основными гостями пермских гостиниц традиционно являются бизнес-туристы, однако в последние годы ситуация стала меняться. В 2007 году в пермских гостиницах с деловыми целями останавливались 54% от общего числа проживающих. На втором месте — участники краткосрочных и долгосрочных городских конференций (22%), на третьем — государственные служащие (13%), на последнем месте — туристы (11%). Пермский рынок гостиничных услуг находится в стадии стагнации.
Хотя Пермь и является одним из крупнейших городов страны, а регион занимает ведущие позиции во многих отраслях, глобального спроса на гостиничные услуги у нас не наблюдается. Массовых культурных мероприятий в городе не так много, а непростая экономическая ситуация (рост курса валют, инфляция и т. п.) убирает основную группу клиентов — бизнес-туристов.
Компании стремятся максимально оптимизировать расходы, связанные с командировками, поэтому рассматривают различные альтернативы отелям — съёмные квартиры и дома (guest house в т.ч.).
Характеристику пермскому рынку даёт отсутствие интереса к нему со стороны гостиничных сетей. В городе представлены только две российские сети — Four Elements (бывший «Хилтон») и АМАКS Hotels & Resorts, а также одна зарубежная — IHG, бренд Holiday Inn (бывшая «Жемчужина»). При этом существующего номерного фонда в Перми действительно достаточно для приёма текущего потока туристов, но для проведения крупных имиджевых мероприятий — уже нет. В городе нет ни одной «пятёрки», из-за этого Пермь не может рассматриваться как площадка для проведения таких мероприятий.
Да и те «четвёрки», которые есть, по уровню соответствуют стандартным «трём звёздам». Тем временем, в городе уже реализуется крупный проект, включающий строительство пятизвёздочной гостиницы на ул. Петропавловской. Ответ на вопрос к внимательным читателям нашей статьи: Будет ли использовано участие в отельной группе в соответствии с 8 пунктом концепции открытия нового отеля? – думаем можно считать риторическим.
Итак, поскольку в типовой российской ситуации все чаще наблюдается реализация присоединения средства размещения к крупной гостиничной сети, как форме продвижения, то постараемся ответить на вопрос, а что входит в подготовку отеля к данному событию. Ответ на данный вопрос крайне нетривиален. Он долгое время исследовался экспертами из бюро VAP Consulting, и кратко может быть сформулирован в следующих тезисах (Перечисленное выше – это важные рецепты от бюро VAP Consulting – обращайтесь к нам за подробностями.)
Представьте Хилтон в Якутске… Почему бы и нет, достаточно следовать плану этой статьи! Реализация проекта отеля для передачи его в управление гостиничному оператору (может быть использовано, как для отелей, переходящих в управление после реновации, так и для специально строящихся к данному переходу и естественно может быть реализовано только после процедуры переговоров с гостиничной сетью и принятии положительного решения о вступлении).
- Разработка стадии «Проект»
Обычно включает в себя разработку раздела АР, выбор компаний (может быть и как правило разных!) на разработку дизайна интерьеров, технологического решения кухни, ресторанов, баров, постирочной либо прачечной полного цикла и т.п., разработку технологии спа если планируется, согласование решений с вашим будущим управляющим гостиничным оператором либо гостиничной Управляющей компанией (УК) на принципиальной основе, разработка концепции инженерных систем и их согласование с оператором, согласование сводных архитектурно-планировочных решений – помним о том, что у многих известных гостиничных брендов существует единый стиль таковых решений (Brand book или Developer's pack), на российском рынке их принято называть стандартами оператора. - Разработка стадии «Разработка договоров»
Этот пункт не нуждается в комментариях, потребуются грамотные юристы, знающие специфику и имеющие опыт формирования бюджета. - Строительно-монтажные работы
Пункт крайне обширен, конечно, и здесь следует привлекать профессионалов. Например, в ходе выполнения данного пункта потребуется разработка и монтаж специальных разделов проекта – а это может быть – системы управления светом в общественных зонах, ауди/видео системы в общих зонах, внутренняя и наружная навигация, архитектурное освещение фасадов и прилегающей территории, технологии мойки фасадов, наружные вывески и реклама и многое другое. - Отделочные работы
Пункт важен и при строительстве с нуля и при подготовительной реновации. Формируется и оптимизируется бюджет на закупку и дальнейшее оснащение отеля финишными отделочными материалами на основании дизайн-проекта и производство отделочных работ. - Оснащение гостиницы мебелью и оборудованием
И здесь потребуется формирование бюджета на основании дизайн-проекта и дальнейшее оснащение, таким образом, чтобы уже начать подготовку к непосредственному открытию гостиницы. - Открытие гостиницы
Включает в себя, как правило, оптимизацию бюджета на открытие, закупку расходных материалов и мелкого инвентаря, оптимизацию штатного расписания и ФОТ, регистрацию и классификацию объекта, а также формирование бюджета на финансовый год.
Таковы, по мнению VAP Consulting, основные пункты подготовки отеля к передаче под управление гостиничному оператору.
P.S. Хочется добавить лишь пару слов по поводу мнений, что отели якобы стали отрицательно относится к присоединению к той или иной гостиничной сети и вообще избегать управляющих компаний и известных гостиничных брендов – так вот, если это не часть плана, то конечно и ошибки неизбежны, но они сводятся к минимуму если у инвестора есть миссия и присоединение к гостиничной сети – это именно часть плана.
Ну и в завершении, немного показательной и сжатой аналитики.
Этот аналитический обзор был сделан управляющим партнёром VAP Consulting, Андреем Волоховым, в уже далёком, 2009-м году на основе «живых» контрактов на управление от ведущих гостиничных сетей для различных брендов, но как видим своей актуальности не потерял и на сегодняшний день. Многие из Вас могли уже видеть данный материал, т. к. в 2015-м году он был выложен в свободный доступ в интернете, а некоторые наши коллеги могли его демонстрировать в качестве самопрезентации. Но вот ведь интересный момент – рентабельность, а соответственно, аппетиты гостиничных операторов мало изменились с того времени. А для нас с вами, главное – понять механизм формирования представленных в аналитике цифр. Ведь не просто так любой оператор берёт процент за оказываемые услуги от разных величин. Ведущий эксперт и управляющий партнер VAP Consulting Андрей Волохов смог привести этот процент к единой величине для всех гостиничных брендов, т. е. раскрыл механизм формирования доходов гостиничного оператора или УК. Надеемся, что эта непростая, но проделанная работа будет по достоинству оценена специалистами и коллегами в сфере гостиничного строительства и управления.
Источник: Андрей Волохов, VAP Consulting
