Рынок гостеприимства входит в эру операционной эффективности. В условиях, когда наращивать загрузку до бесконечности невозможно, в выигрыше оказываются те, кто умеет управлять не только доходами, но и расходами. На Hospitality Online Expo Мария Евдокимова, коммерческий директор Atelika Hotel Group, рассказала о том, как выстроить систему, при которой отель приносит стабильную чистую прибыль, а гости становятся амбассадорами бренда.
Приводим основные тезисы с выступления.
“Здесь и сейчас”: новая философия отельного бизнеса
Современный гостиничный рынок переживает трансформацию. Вчерашний день измерялся высокой загрузкой и валовой выручкой (RevPAR). Сегодня фокус смещается в сторону получения операционной прибыли “здесь и сейчас”. Красивые цифры отчета не имеют значения, если объект не приносит чистую прибыль собственнику.
Достижение этой цели в Atelika Hotel Group держится на трех китах: бюджет, персонал и дисциплина. Рассмотрим каждый из этих элементов через призму практического опыта управляющей компании.
Часть 1. Архитектура управления: кто работает на результат
Когда отель передается под управление профессиональной компании, за его эффективность отвечает не только команда на месте, но и мощный центр компетенций.
В структуре Atelika Hotel Group работа с объектом разделена на две части: операционную (на месте) и централизованную (главный офис). Такой подход позволяет оптимизировать затраты и стандартизировать процессы.
Ключевые департаменты, которые управляют доходностью отеля из центрального офиса:
- Финансы и бухгалтерия: Максимально централизованы. На месте остается только бухгалтер-кассир для работы с первичной документацией. Вся остальная отчетность, налоги и финансовый контроль ведутся в головном офисе.
- HR и Инженерная служба: Подбор персонала, оценка и перемещение кадров между отелями сети, а также технический надзор за сложными инженерными системами (особенно в отелях после реновации) курируются из единого центра.
- Служба питания: Как говорит основатель нашей компании, Алексей Высоканов, «если управляешь питанием — управляешь отелем». Это направление требует отдельного пристального контроля, так как является одновременно и точкой привлечения гостей, и статьей значительных затрат.
- IT и безопасность: Цифровизация и обеспечение безопасности гостей также требуют централизованного подхода.
Часть 2. Бюджет: как заставить руководителей экономить
В каждом отеле есть управленческая отчетность (план-факт, БДР или USALI - везде заведено по-разному, суть одна - анализ расходов и доходов за отчетный период). Но упущение многих отельеров в том, что они смотрят на итоговые цифры, не углубляясь в структуру затрат.
Инструмент от «Ателики»: В пояснительной записке к отчетности должен появиться обязательный пункт: «Как я оптимизировал расходы своего департамента за прошлый месяц».
Зачем это нужно? – Это приучает руководителей не просто тратить и шаблонно отчитываться, а искать пути сокращения издержек без потери качества.
Несколько кейсов для примера:
- Кейс №1. Энергоэффективность: Замена ламп на энергосберегающие – это статья расходов сегодня, но по итогу снижение коммунальных платежей на 10–15% и экономия до 1 млн рублей в год.
- Кейс №2. Закупки: Отсутствие отлаженной коммуникации между шеф-поваром и отделом закупок может привести к тому, что отель месяцами покупает овощи на 40% дороже рынка, просто потому что «мы всегда так делали».
Вывод: Системный анализ затрат уже через 3–4 месяца превращает руководителей из “просителей дополнительного бюджета” в рачительных хозяев.
Часть 3. Персонал: удержать дешевле, чем найти
В гостиничном бизнесе персонал – это главный фактор удержания гостя. Но подход к управлению командой часто остается архаичным.
Правило экономии: Прежде чем отказать сотруднику в прибавке к зарплате в 5 000 рублей или изменении графика работы, посчитайте реальную стоимость его замены: поиск, адаптация, обучение, потери в качестве сервиса на входе. Очень часто правильнее пойти навстречу опытному сотруднику, чем проходить весь цикл найма заново.
Нематериальная мотивация и горизонтальный рост:
Важно не только платить, но и знать свою команду. Часто за привычной должностью скрываются невостребованные таланты. Общайтесь с командой.
Пример: Сотрудник на ресепшн выгорает от постоянного общения и необходимости “держать лицо”. В личной беседе “по душам” выясняется, что у него есть бухгалтерское образование, и вообще цифры и отчеты ему ближе. Перевод в профильный отдел дает отелю счастливого и эффективного работника там, где он действительно нужен, а лояльность сотрудника к компании и удовлетворенность от своей работы вырастают в разы.
Главный совет: Техническим навыкам можно научить любого. Внутреннюю мотивацию и человеческие качества нужно уметь рассмотреть и сохранить.
Часть 4. Дисциплина: почему «вовремя» важнее, чем «красиво»
Многие отели составляют блестящие маркетинговые планы в октябре-ноябре, но забывают их реализовать. В итоге рекламная кампания, запланированная на март (старт бронирований лета), запускается в июле, когда деньги просто выбрасываются на ветер.
Правило: Если вы что-то планируете – внедряйте это заранее или точно в срок. Именно подготовленность и структурированность позволяют показывать результаты даже в периоды рыночной стагнации.
Чаще всего к нам с запросом на Управление продажами обращаются как раз те отели, кто упустил все своевременные шаги в маркетинге, и теперь экстренно нуждается в наборе “оборотов”.
Часть 5. Структура продаж: как добиться 62% прямых бронирований
Один из знаковых показателей эффективности продаж — доля прямых бронирований. В Atelika Hotel Group она составляет 62%. Остальное делят между собой туроператоры (32%), OTA (4%) и корпоративный сегмент.
Как строится работа с прямым каналом:
- Максимальная информативность сайта. Сайт сети намеренно насыщен деталями. Гость отеля, планирующего своей отдых (и, тем более, отдых для всей семьи) хочет знать всё до мелочей: увидеть каждую зону, каждую точку касания. Это снимает страхи и возражения.
- Программа лояльности. Большая часть прямых гостей — «возвратные» туристы, активные пользователи системы лояльности.
- Эмпатия в продажах. В отдел бронирования нужно нанимать людей, которые искренне любят людей, как бы странно это ни звучало, но этот факт проверен годами на практике. Теплое и внимательное живое общение по телефону/в мессенджере запускает «сарафанное радио» эффективнее любой рекламы.
- Правильное партнерство. Акции с компаниями со смежной ЦА (например, сеть «Четыре лапы») позволяют обмениваться аудиториями без бюджетов и получать дополненный сервис для гостя бесплатно.
Особый инструмент: Отдел контроля качества
В Atelika Hotel Group принципиально не доверили контроль качества ИИ-ассистентам. Здесь работают живые люди. В случае форс-мажора (протечка, отопление) гость пишет в чат, и сотрудник отдела не просто перенаправляет задачу, а остается на связи, пока проблема не решена. Затем перезванивает/пишет, чтобы убедиться, что всё в порядке. Такой подход «закрывает» негатив на корню и управляет репутацией.
Гостевое сообщество и гости-амбассадоры
Когда гости сами заказывают розовые футболки с символикой сети, снимают ролики и рекомендуют отели друзьям — это высшая степень лояльности. Вокруг компании образовалось живое сообщество постоянных гостей.
У нас есть живые истории (и мы знаем всех этих гостей лично), кто в нашей сети познакомился, потом женился, и вот уже с первенцем едут в семейный отпуск.
Когда сотрудники отдела продаж в центральном офисе, как раз за свое участие, человечность и искреннюю заинтересованность, чтобы гости отдохнули именно так, как хотели, получают рукодельные подарки от детей гостей со словами благодарности или открытку на Новый год, это очень трогательно и вдохновляет.
Отдельной главой у нас идет Детская программа «Солнцеград» с эксклюзивными игрушками (которые нельзя купить в магазине), которая работает как «тайный агент» продаж: дети уговаривают родителей приехать снова, чтобы дособрать фишки на подарок.
О компании:
Atelika Hotel Group управляет 18 отелями («АТЕЛИКА», «САНВИЛЬ», «ДИВНЫЙ МИР») в Краснодарском крае, Крыму, Тверской и Брянской областях. Компания предлагает услуги профессионального управления, франшизу, аутсорсинг и консалтинг для отелей. Основная цель – увеличение чистой прибыли собственников и рост инвестиционной привлекательности объектов.
Erid: 2VtzquidfSm
Реклама: АО "АТЕЛИКА ХОТЕЛ ГРУПП"
ОГРН: 1147746687923
