fbpx

Напомним, что 14 сентября начинается 8-я Международная выставка технологий индустрии гостеприимства Hospitality Online Expo.

Накануне выставки редакция Horeca.Estate пообщалась с генеральным директором гостиничной управляющей компании UPRO GROUP, Тамарой Черных.

Начало интервью смотрите здесь

Тамарой Черных

Тамара Черных

Как внешняя ситуация и нестабильность влияет у вас на стратегию продаж? Например, есть аудитория, которая стабильно выбирает российский Юг. Есть аудитория, которая может в любой момент выбрать другое направление - как только оно будет открыто. Как эти риски нивелировать за счет стратегии продаж?

Мы раньше никогда не сталкивались с таким объемом неопределенности, какая есть сейчас. Мы используем абсолютно все инструменты: это и наша база лояльности, работа с различными каналами продаж, маркетинговые продукты, диджитал…

На мой взгляд, ключевое в стратегии сейчас — это гибкость системы, ее адаптивность и умение быстро реагировать на изменения, причем за счет понятных и испробованных инструментов.

К примеру, в этом году мы стартуем продажи 2022 года намеренно позже, чем обычно. Если раньше мы начинали продавать следующий год уже в октябре, то теперь будем ждать, чтобы максимально “собрать” все внешние обстоятельства. Правда, с прогнозами сейчас сложно. Честно говоря, мы не ожидали, что 2021 год будет таким же по объему спроса, как 2020-й. Мы думали, что этот сезон будет хуже, и пошли в жесткие блоки с туроператорами, оставив себе только небольшую часть номерного фонда. Насчет стратегии следующего года пока непонятно. Будем максимально выжидать и принимать стратегические решения по каждому объекту отдельно.

Если сравнить сезоны 2020 и 2021 годов - то какой был сложнее с точки зрения работы и стратегии продаж?

Этот сезон был гораздо сложнее. С одной стороны, в прошлом году нам за две недели сообщили, что мы можем открываться, и нам в срочном порядке надо было набирать линейный персонал. Однако все правила были известны уже в июне, и по этим правилам отели жили весь сезон. Иными словами, были очень сложные 2-3 недели резкого входа в сезон, далее мы работали нормально.

В этом году нет стабильности, правила меняются очень часто, много новых вводных, ограничений, изменений в спросе, в продукте. К примеру, из-за роста заболеваемости ковидом, глава региона Сергей Аксенов часто официально заявлял в СМИ о намерениях закрыть Крым для туристов. Несмотря на то, что этого не случилось, такие заявления отрицательно сказывались на продажах.

Другой негативный фактор, с которым было очень сложно бороться, — это погодные условия. Из-за бесконечных дождей в Крыму и в Анапе нам пришлось многое адаптировать в продукте и продажах. Например, режимы и формат работы ресторанов, уличные программы анимации и т.д. Потом введение режима ЧС в Анапе… Понятно, что это все снижает продажи, даже если ваша система продаж супер-гибкая и суперэффективная.

Хорошо, что с собственниками отелей мы выстраиваем партнерские отношения по аренде, и нам удается договариваться.

Может ли управляющая компания противостоять негативному информационному фону? Есть ли в этом смысл или это борьба с ветряными мельницами?

Информационное поле в этом году было ужасное по многим объектам. Ни отдельный отель, ни управляющая компания не должна противостоять и никогда не сможет исправить фон в регионе. Она может только иметь эффективную систему, которая умеет быстро адаптироваться и участвовать в формировании общего положительного имиджа региона. 

Информационное поле в этом году было, мягко говоря, не всегда хорошее. Как результат - большой поток аннуляций и не всегда стабильный понятный спрос. Здесь опять же важно быстро и эффективно реагировать на изменения. К примеру, у многих наших объектов есть невозвратный тариф. По нему бронируется достаточно большой объем гостей. Когда начались аннуляции, мы поняли, что само понятие “невозвратный тариф” абсолютно не стыкуется с сегодняшними условиями. В итоге мы этот тариф переименовали: оставили информацию о скидках плюс прописали дополнительные условия, подходящие под сегодняшнюю ситуацию. Это дало свой определенный эффект.

Также мы работали с улучшением информационного поля наших объектов. Мы пытались на уровне своих объектов показывать гостям не только негатив. Например, когда затопило Ялту, не всем было очевидно, что Ялта и Алушта — это не одно и то же. Если в Ялте нельзя купаться, то в Алуште можно. У нас были фото и видео на берегу моря, мы делали даже прямые эфиры.

Мы знаем, что наши действия точно сработали, поскольку заметили уменьшение количества отмен. Разумеется, здесь имели значения системные действия, и одним из них были посты про море.

  • Отель Alcont
    Красная поляна
  • Отель Alcont
    Красная поляна
  • Центр спорта Эволюция
    Евпатория Крым
  • Riviera Sunrise Resort & SPA

Чего больше всего боялись туристы, когда отменяли бронь?

Больше всего боялись закрытия региона, тем более что Аксенов неоднократно говорил о такой возможности. В этом случае отпуск у туристов мог бы не состояться. Также боялись ограничений из-за обязательной вакцинации: когда это правило было введено в Краснодарском крае, все думали, что в Крыму будет аналогично. Боялись наводнения - но не самой стихии, а того, что не смогут купаться. 

Можем сравнить итоги сезонов 2020 и 2021 в цифрах?

В Анапе в этом году очень сложная ситуация, так что сравнивать с прошлым годом смысла не вижу. Из-за ЧС, у нас загрузка в августе составляла всего 40-50%. Правда, я удивляюсь даже этой цифре, поскольку в условиях ЧС это очень много.

Если говорить про Крым, то в этом году загрузка на наших объектах меньше примерно на 10-12%, чем в прошлом году. Если в прошлом году практически все лето и сентябрь загрузка держалась на уровне 95-97%, то в этом году это 85-87 %. При этом по средним тарифам мы выше примерно на 30% от прошлого года. 

Дело в том, что в прошлом году было много бронирований, перенесенных с весны на лето. Что касается открытых продаж, цены выше на 15-20% по сравнению с прошлым годом.

Бюджет, который закладывался изначально (с учетом прогнозов, что этот сезон не будет таким успешным, как прошлый), мы уже сейчас выполнили и перевыполнили. Мы видим также, что сейчас хорошо стало работать межсезонье, так что наш изначальный бюджет мы значительно увеличили. В сентябре мы ожидаем загрузку до 80%, в октябре около 60%, далее спад до 40%.

Это что касается Крыма. В Красной Поляне, наоборот, зимой мы пойдем в высокий сезон, а каким он будет, покажет время.

Была ли в этом году у вас проблема с наличием сезонного персонала? Как решалась?

Проблема персонала с каждым годом становится все острее. В этом году ставки на линейный персонал выросли на 30-40%. Это связано с инфляцией, а также с тем, что линейного персонала в гостиничной отрасли становится все меньше. Если на курортном рынке мы наблюдаем рост, то в городских отелях ситуация намного сложнее. Нестабильная ситуация в отрасли приводит к оттоку линейного персонала из нее в другие, более понятные и стабильные, например, логистику.



Особенно тяжело набирать персонал сезонным отелям, где нет костяка линейного персонала. Здесь очень важен правильный, грамотный и своевременный рекрутинг. Мы также надеемся, что нам удастся сохранить часть персонала на круглогодичную работу за счет работы в Красной Поляне.

Сейчас молодежь не хочет покупать недвижимость, “ввязываться” в ипотеку.. Они не хотят себя связывать никакими обязательствами. По мнению HR, они довольно равнодушно относятся к корпоративной культуре. Как вы с этим боретесь? Анимация, ресепшн - там ведь как раз молодежь работает…

Это как раз тот объем рынка, который в принципе не подходит под нашу индустрию. Было бы утопией искать сотрудников среди этих ребят и пытаться им привить наши ценности. Мы ориентируемся только на тех, кто готов работать в гостиничной индустрии. Да, этот рынок сужается, но другой нам не подходит.

Сейчас за рынок персонала в Крыму борются три сферы:

  • “советские” объекты: но они не настолько привлекательны для персонала;
  • “серый” гостиничный бизнес: у них также мало конкурентных преимуществ по сравнению с сильными игроками;
  • рынок качественных средств размещения с нормальным подходом, ценностями и возможностями для роста и развития.

Мы сейчас делаем ставку на то, чтобы среди третьей группы стать максимально конкурентоспособными. Для этого мы выстраиваем простой и понятный рекрутинг, создаем для персонала оптимальные условия, разработали систему адаптации, обучения и тд. Пока в Крыму таких отелей не много. Мы достаточно привлекательны на общем фоне: мы виднее, современнее, интереснее. Когда рынок подтянется и появится больше качественных отелей, мы будем думать дальше, как нам победить в “борьбе” за персонал.

Вы говорили, что одна из причин вашего успеха - системность бизнеса. Как удается построить систему, которая имеет свойства гибкости?

Мы сейчас максимально идем к тому, что есть определенный коридор наших базовых стандартов, правил, за которые мы не выходим, и есть набор инструментов. В рамках этого коридора есть достаточно большая свобода действий у руководителей, чтобы принимать решения без согласований.

Каждый руководитель действует максимально автономно. Это дает нам необходимую скорость.

Если в двух словах, то основа нашей стратегии сейчас — это скорость, уровни делегирования и коридор правил/подходов. Также здесь важным фактором является культура доверия в команде и то, что наши менеджеры не боятся допустить ошибку.

Коридор стандартов, я думаю, сейчас намного важнее, чем жесткие стандарты. У нас есть понимание, что для компании недопустимо ни при каких обстоятельствах, что возможно и что желательно. Мы действуем исходя из этого “коридора” в каждом конкретном случае.

Система для нас значит очень многое. К сожалению, мы пока еще далеки от идеальной картины, которую мы себе видим, как систему внутри, но мы над этим работаем и точно понимаем, к чему идем. Мы системно пытаемся все развивать. Пусть небольшими шагами и не так быстро, как хотелось бы.

Краткая биографическая справка о компании: 

Гостиничная управляющая компания UPRO GROUP основана в 2013 году. Головной офис расположен в Санкт-Петербурге. В управлении компании находятся различные типы объектов: курортные отели, санаторно-курортные комплексы и спортивные центры. Общий номерной фонд под управлением UPRO GROUP болeе 1300 номеров. 

На данный момент УК UPRO GROUP представлена в Крыму, Анапе, Красной Поляне и планирует активно расширять географию своего присутствия. Ключевые направления деятельности: управление объектами, pre-opening, аудит. 

Участие в Hospitality Online Expo для отельеров бесплатное. Регистрация здесь


Поделиться:

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.

Выберете темы, на которые хотите подписаться:

Система комментирования SigComments


Читайте нас:

Популярное

  • Неделя

  • Месяц

  • Все