Александр, насколько жестким, на ваш взгляд, должен быть договор франчайзинга? Иными словами, если франчайзи захочет что-то улучшить в стандартах в своем баре, вы разрешите это сделать? И какие законодательные изменения в договоре коммерческой концессии, на ваш взгляд, сейчас необходимы?
Я считаю, что необходимо более детальное регулирование этого рынка. Глядя на то, что происходит в российском франчайзинге, особенно в сегменте до 5 млн. рублей, мне даже немного обидно и больно за тех людей, которые покупают эти франшизы. В большинстве случаев бизнес не работает. Из 10 подобных бизнесов закрывается 9.
Дело в том, что многие продают франшизу, даже не подтвердив ее работоспособность. Условно говоря, открыли только что одну точку - и уже начинают продавать франшизу. К сожалению, такое случается и среди именитых рестораторов. На мой взгляд, бизнес должен выйти сначала на твердые показатели (в течение 6 месяцев), и как минимум 12 месяцев показывать стабильную выручку и прибыль. Только после этого можно говорить о франшизе.
Что касается самого договора коммерческой концессии, то, на мой взгляд, он должен быть максимально жестким. К примеру, когда мы создали продукт, который эффективно работает в 30 регионах России и дает стабильную прибыль на протяжении 10 лет, то ни один франчайзи не имеет никакого права (в том числе морального) вносить в этот продукт изменения. Просто потому, что все эти изменения мы уже прошли и знаем, что работает, а что нет.
Думаю, что источник конфликтов (а они в этом бизнесе бывают, как в любом другом) - в российской ментальности. Если человек сам заработал какие-то приличные деньги, то у него корона просто «бьется о дверные косяки». Он считает, что знает о бизнесе все.
Сначала, кстати, у нас в договорах было больше свободы действий для франчайзи. И это стало причиной закрытия некоторых наших заведений. Условно говоря, ну не надо водить в меню «Руки Вверх! Бар» блюда высокой кухни, вы на этом не заработаете. Именно поэтому теперь мы требуем (и это прописано в договоре), что любые изменения, которые франчайзи хочет внести в продукт, должны быть согласованы с управляющей компанией. Они касаются абсолютно всех аспектов: дизайна, планировки, кухни, бара, арт-программы и др. Все наши бизнес-процессы задокументированы, а за их нарушение следует достаточно весомый штраф: от 500 тысяч рублей.
Александр Пичугин
Думаю, что именно потому, что в нашем договоре все ясно и четко прописано, конфликты и неоднозначные ситуации между франчайзером и франчайзи сведены к минимуму.
По какому принципу вы выбираете города для своих проектов в России?
На заре нашей франчайзинговой деятельности мы, условно говоря, «брали все подряд», и из-за этого сильно обожглись. В итоге мы «закрыли» для себя 5 или 6 городов. А нам просто не надо было туда идти.
Сейчас для каждого потенциального партнера у нас есть обязательное условие: детальное исследование локации, или Услуга Стартапа. Она стоит около 500 тысяч рублей.
Мы выезжаем в город, в котором франчайзи хочет открыть бар, проводим маркетинговое исследование, конкурентный анализ. Изучаем пешеходный и автомобильный трафик, места притяжения, рынок с точки зрения аренды, потребительских предпочтений (что люди пьют, что едят, куда чаще всего ходят). После этого технический аудитор на месте проводит анализ помещения, состояние коммуникаций, оборудования. По итогам мы делаем для партнера резюме и расчет, сколько денег надо вложить в тот или иной объект, как они будут окупаться и какая будет доходность у проекта.
В итоге наш партнер получает:
- Развернутую картину по его рынку с рекомендациями, стоит открываться или нет, и где открываться конкретно.
- Технический и юридический аудит нескольких помещений.
- Инвестпроект и финансовую модель под те локации, которые мы подобрали.
Иными словами, у нас нет такого, что мы работаем только, например, с городами-миллионниками или только с определенными регионами. Локацию утверждаем только по результатам исследования.
Яркий пример - город Ухта. Бар там очень прибыльный, несмотря на то, что в городе всего 100 тысяч человек. Ухта - северный город, где в основном работают нефтяники, газовики. Много командированных. Наверное, главная причина высокой прибыли бара - это высокий доход населения и отсутствие конкурентов: наш бар там единственный.
Другой пример - «Руки Вверх! Бар» в Ярославле. По нашей аналитике, бары там зарабатывают 4-6 млн. рублей в месяц. Но в первый месяц работы мы вышли на 10 млн рублей. Такое вот несоответствие «План-Факт». Другой наш супер-прибыльный бар находится во Владивостоке: там выручка превышает 10 млн. рублей ежемесячно.
Думаю, что наши бары «Руки Вверх!» популярны во многом благодаря Сергею Жукову, солисту и лидеру одноименной группы. Сергей, кстати, обязательно приезжает на открытие каждого заведения. И аудитория Сергея - это не только люди из 90-х, но и те, кому сейчас 20-25 лет.
На старте очень тяжело определить, насколько будет прибыльна та или иная локация. Но опыт показывает, что в 90% случаев мы ее угадываем. По каждому проекту у нас есть финансовая модель. Мы понимаем, сколько должны зарабатывать на этом помещении, и обычно реальный результат соответствует прогнозам или их превышает.
Во время локдаунов многие ресторанные проекты перешли на доставку и сейчас развиваются в этой сфере. За счет чего пережили кризис вы?
Сначала мы, безусловно, несли убытки. Одно время мы даже были готовы выставить один бар на продажу. Но в конечном итоге мы решили, что переждем эту бурю и начнем двигаться с еще большей силой. В итоге мы решили не продавать заведения, а, наоборот, инвестировать в новые. Тогда же мы договорились с арендодателем на максимально выгодных условиях.
В некоторых договорах у нас есть такие условия: стоимость аренды 1 рубль в месяц в случае введения ограничений. Все договоры долгосрочные, подписаны на 7 лет, без возможности расторжения в одностороннем порядке. Да, мы воспользовались кризисом, чтобы качественно провести переговоры.
Уже после снятия ограничений выручка в нашей сети выросла в 5 раз: во многом благодаря тому, что за 1,5 года мы открыли 7 новых баров в отличных локациях.
Сейчас многие рестораны отмечают проблемы с линейным персоналом. Есть ли подобная проблема в барной индустрии?
Бары - это часть ресторанной индустрии. У нас так же есть кухня, повара, официанты… Но у нас другое распределение выручки. К примеру, если в ресторане 90% выручки - это еда и 10% - бар, то у нас 80% выручки приходится на бар и лишь 20% на кухню. Как у всех заведений общепита, у нас бывают определенные трудности с персоналом, но я не считаю это глобальной проблемой. Если у вас есть HR-служба, прописаны регламенты есть обучающие материалы и все, что необходимо для адаптации нового сотрудника, то вы можете легко совершать ротацию кадров.
Есть и другой момент. Если рестораторы больше романтики, то мы больше бизнесмены. Те, кто занимаются барами (рестораторы называют нас «бартораторами»), более спокойно относятся к тому, что сотрудник не с таким пиететом относится к работе, как нам хотелось бы. Главное - выполнять четко свои обязанности.
У нас каждый сотрудник должен понимать, что продукт бара - это не напитки (так же как продукт ресторана - это не еда), а атмосфера, которая создается в комплексе: интерьер, свет, музыка, декор, сервис, посуда и др. Главный продукт танцевальных баров - это вечеринки. К нам приходят для того, чтобы запомнить этот вечер. И задача персонала - создать нужную атмосферу.
Что касается зарплат, то я думаю, что завышенные ожидания со стороны поваров и официантов - это результат некоторой избалованности, и «виноват» в этом ресторанный бизнес. В «жирные» времена официанты и повара могли заработать около 500 тысяч рублей в месяц и даже более. Но это совсем не адекватная цена. А сейчас такие времена прошли, многим сложно перестроиться на другой формат.
Опять же, поскольку у нас кухня занимает гораздо меньше объема в выручке, то нам нужно меньше поваров и официантов, чем ресторану.
В целом вопросы возникают периодически, как в любой отрасли, но все они решаются в штатном режиме.
Сейчас многие рестораны из-за экономических санкций перестраивают свое меню, меняют логистику. Что в этом плане у вас? Насколько вы независимы от зарубежных поставок?
У нас есть определенные задачи, связанные с заменой поставщиков алкоголя. С началом санкций мы начали прорабатывать альтернативные варианты. Сейчас запасы на складах у тех компаний, которые уходят с рынка, заканчиваются, и в ближайшие полгода их не останется в России. Но наверняка будет параллельный импорт. Думаю, что все вопросы с алкоголем решатся в течение 3-6 месяцев.
Не боитесь за качество при параллельном импорте?
У нас достаточно ресурсов, чтобы убедиться в добросовестности поставщика и в том, что он соответствует нашим критериям. Понятно, что у небольшого независимого бара нет таких ресурсов, которые есть у крупной сети. В этом наше преимущество. Мы можем съездить на производство, склады, провести экспертизу, получить все необходимые сертификаты. Мы просто не можем себе позволить купить некачественную продукцию: у нас для этого слишком большие объемы. Только в Москве в одном баре у нас продается 5000 литров алкоголя. А представьте объем в 40 барах: это несколько десятков тонн!
В настоящее время часть контрактов у нас перезаключены, с другими поставщиками мы ведем переговоры.
Когда закончатся запасы на наших складах, не исключаю, что мы будем работать с крымским вином («Золотая Балка», «Абрау-Дюрсо» и др), не вижу в этом ничего плохого. Другой вопрос связан с ценой, но это вопрос переговоров. Если говорить про крепкие напитки, то в России также есть альтернатива, вопрос опять же условий.
Алкогольных поставщиков в мире очень много, и не все страны закрыли границы. Вся Южная Америка, Азия - есть множество вариантов. Надо просто работать.
По другим позициям у вас тоже все российское?
Мы все делаем достаточно демократично, но со вкусом. И все закупаем в России. Конечно, стоимость закупки выросла, и мы были вынуждены поднять свои цены. Правда, в самом начале кризиса, в марте, мы цены «заморозили»: тогда их все подняли, а мы нет, и тем самым выделялись на рынке.
Каков ваш прогноз на 2022-2023 годы по вашей компании и по барной индустрии в целом? Они будут более успешные, чем предыдущие два года?
Я думаю, что индустрия будет развиваться. Более того, после закрытий ресторанов в 2020-2021 годах даже именитые рестораторы заинтересовались барным бизнесом. Например, начали открывать рюмочные. Здесь все просто: чтобы открыть хороший ресторан, надо около 50 млн. рублей. А бар или рюмочную можно открыть за 10 млн. рублей.
Мы, кстати, тоже запускаем рюмочную «Евгенич». Проект будет также развиваться по франшизе. Вход вместе с паушальным взносом будет от 10 до 15 млн. рублей. Проект окупается за 6-12 месяцев.
Мои прогнозы по отрасли оптимистичны. И дело все в российском менталитете. К примеру, если европейцу плохо, он идет к психотерапевту, а наш человек хочет выпить, поговорить и повеселиться. Именно поэтому бары будут чувствовать себя сейчас максимально комфортно.
Соответственно, и по нашей сети мы ожидаем прирост уже через год-полтора, когда все научатся жить и зарабатывать в новой реальности.
Сергей Жуков - не только звезда эстрады, но и опытный бизнесмен: он входит в топ-20 российских знаменитостей с самыми высокими доходами по версии Forbes. Сергей владеет сетью баров и кондитерских, управляет продюсерским центром, компанией по разработке компьютерных игр и студией звукозаписи.
Павел Чесноков - основатель «РукиВверх! Бар» и «Nebar», человек, открывший более 50 баров по всей стране, спикер конференций ТОП-100 рестораторов, PIR EXPO, Me Gusta, Gastreet и других.
Александр Пичугин - генеральный директор, управляющий партнер, возглавляет направление франчайзинга и развития «Феодальной Сети Баров», преподаватель бизнес-школы RMA на факультете «Менеджмент в ресторанном бизнесе».
