«Настоящая пекарня»: Как мы отказались от штрафов для сотрудников

По трудовому законодательству к работникам нельзя применять формы наказаний, которые не указаны в федеральных законах и подзаконных актах. Однако в общепите нередко применяются наказания «рублем» – удержания из заработной платы за нарушения дисциплины, ущерб предприятию или просто плохое настроение гостя.

Читайте больше новостей на нашем Telegram канале 

За семь лет работы мы пришли к тому, что штрафы – не самая эффективная мера. Во-первых, это незаконно, во вторых, не работает на благо предприятия и не помогает собственнику зарабатывать. Если финансовые взыскания вошли в норму на предприятии – это прямое следствие систематических ошибок в управлении.

Мы не используем штрафы, потому что они не работают. Эффективно показали себя методы премирования за достижения. Штрафы демотивируют сотрудников, люди начинают «коллекционировать» негативный опыт, переносить его в коллектив, на гостей, свою работу и в финале на ваш доход как предпринимателя.

Расскажу о нашем опыте отмены системы штрафов и о том, как работают другие формы дисциплинарной политики.

Разберем на примере неэффективность системы штрафов.

Вариант 1. Штрафы за проступки (руб)

• опоздание – 1000
• внешний вид – 1000
• невыходы на смену – 5000
• отдача в зал продукции низкого качества – стоимость блюда (допустим, 500р или вся партия в 10 000 рублей)
• рост показателей списаний и порчи – 10 000-15 000 рублей

Итого ваша «экономия» составит – 17500-32000 на сотрудника. Скорее всего, это просто перекроет ущерб, нанесенный работником. Выполнен ли при этом план по выручке? Скорее всего, нет, так как сотрудники уже опоздали, выполнили меньше своей работы, не соблюдали стандарты качества продукта и взаимодействия с гостем.

Вариант 2. Мотивация сотрудников:

• премия за выполнение плана
• премия за выполнение стандартов по чек-листу

Как рассчитывается премия (на примере «Настоящей пекарни»):

Ставка в час + 5% от стоимости выработанной продукции за смену + премия за выполнение стандартов. 100% выполнения чек-листа = 100% премии.

Сотрудник, который сработал на 100% премии, принес предприятию 80-100% и выше выполнения планов продаж.

Ответьте себе на вопрос: сколько предприятие заработает с мотивированного сотрудника, который приложил усилия к выполнению плана продаж в сравнении с оштрафованным, который понятия не имеет, какими шагами достичь заветных цифр?

Пример из города Волжского:

Пекарня не выполняла дневной план в 50 000 рублей каждый день на 5 000 - 7 000. Сотрудники не получали премий, так как не могли достичь выполнения. Когда к проблеме подключилась управляющая компания, оказалось, что сотрудников ругают и наказывают за большие вечерние остатки по выпечке. Логично, что пекари не допекали продукции на 50 000, а зал не продавал на полную сумму. Да, за остатками нужно следить, но вечерний поток гостей должен видеть ассортимент, а не два вида хлеба из остатков. Если гостю нечего выбрать, откуда возьмется вечерняя выручка? Будет ли гость возвращаться? Нет.

Мы взяли ответственность за вечерние остатки и план по выпеканию на себя, и обозначали сотрудникам, что их не будут ругать за остатки, а за выполнение плана каждого лично ждет подарок от управляющей компании.

В результате сотрудники стали более уверенно заказывать выпечку продукции, не боясь наказания за большие остатки. В результате выручка компании выросла, а сотрудники получили подарки и мотивацию работать дальше. Этот опыт подтверждает, что мотивация к работе не всегда должна основываться на штрафах и наказаниях, а может быть построена на поощрении и поддержке сотрудников.

Чем мы заменили демотивационную политику?

Бизнес всегда ждет от сотрудника больше, чем просто выполнение своих обязанностей. От повара – готовить с душой, от маркетолога – идей, от сотрудников зала – идеального эмоционального сервиса. Психология управления такова, что если мы оставляем только денежную демотивацию, при этом исключаем финансовые поощрения и нематериальную мотивацию, то мы получаем сотрудника, не заточенного на результат в компании, равнодушного к ее идеям. Наш холдинг, например, не заинтересован в таких участниках процесса.»

Как правильно выстроить мотивационную политику?

Выясните мотивацию работника на собеседовании – не для всех денежное поощрение является решающей мотивацией к выполнению планов. Часто возможность быть признанным, командный дух и лидирующее место в команде становится лучшей мотивацией.

Для каждого подразделения (кухня, зал, бар, линейный персонал и топ-менеджеры) должно быть разработано материальное и нематериальное премирование за перевыполнение планов. Нельзя просто разделить процент от перевыполнения плана на всех и ждать профит в труде.

Дисциплинарная политика

3 значительных нарушения – увольнение. Но это не значит, что сотрудников не контролируют. Кассовая дисциплина, ревизия, порча имущества не относятся к категории штрафов. Это конкретный урон предприятию, который возмещается лицом, нанесшим ущерб.

Ревизии

Будет корректным удерживать ревизию не в полной мере, а по точечным продуктам, когда мы понимаем, что это не ошибка программы — это именно продукты, которые «ушли»/»пропали» с предприятия. У вас должен быть процент на порчу по независящим от сотрудников причинам, списаниям на бракераж, контроль списания несвежих продуктов.

Отдельная статья – порча имущества или его исчезновение (утеря формы, умышленное причинение вреда технике, бой посуды). Безусловно, это ущерб, за который работник должен понести ответственность.

О порядке всех удержаний и мотивации сотруднику говорят при собеседовании, и в дальнейшем при нарушении дополнительно проговаривается причина удержания или дисциплинарного взыскания. Важно, чтобы сотрудник понял и принял, за что его наказывают.

Пример: штраф за опоздание.

Логика работодателя: сотрудник будет бояться штрафа, а если получит штраф, то осознает проступок и не будет опаздывать

Логика сотрудника: я вижу, что уже опаздываю. Все уже случилось, могу поспать дальше, с меня уже вычли штраф.

Но как только нематериальное порицание встает вперед материального, человек в здоровой дисциплинарной политике понимает, что в первую очередь подводит своего руководителя, подводит команду, его ждут и надеются, его труд важен и ценен. В этой ситуации сотрудник будет стремиться добраться до рабочего места быстрее даже если уже опоздал.

Свыше трех значительных опозданий или неявка на работу может стать причиной увольнения. Каждый должен понимать серьезность ответственности перед коллективом и своего отсутствия на работе: да, ты напишешь причину опоздания и время задержки, но тебе будет настолько стыдно, что в следующий раз ты поставишь будильник на несколько минут или часов раньше. Просто начните с выяснения, что действительно важно каждому отдельному работнику в команде.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Поделиться:

Читайте нас: