Управляющая компания «Независимый Гостиничный Альянс»: + 10 проектов в этом году и амбициозные планы

Уходящий 2022-й был достаточно сложным для бизнеса, как и предыдущий. Уже стало ясно, что «мы живем в очень интересное время», а если проще, то вступили в очередной кризис.


телеграммЧитайте и подписывайтесь на наш Telegram канал  


Время прочтения: 16 минут


А на кризис все компании реагируют по-разному: от сжимания бизнеса и ухода с рынка до развития по всем направлениям: новые объекты, новые сегменты и новые услуги. Второй сценарий выбрала УК «Независимый Гостиничный Альянс» (НГА). Редакция Horeca.Estate пообщалась под Новый год с сооснователем НГА Андреем Михайлецом – о планах, прогнозах и, конечно, о желаемом подарке под елку. 

Mikhailetc

Андрей, не так давно вы стали говорить об НГА как об Управляющей компании. Это интересная новость для гостиничного бизнеса. В чем отличие НГА от других российских управляющих компаний? 

По факту мы занимаемся операционной деятельностью свыше 8 лет, так что в нашей деятельности, по сути, ничего не изменилось, кроме позиционирования. УК «Независимый Гостиничный Альянс» специализируется на управлении доходами отеля. Наш формат – ежедневное сопровождение либо классический аутсорсинг отдела продаж. 

Это не узкая сфера, учитывая, что многие компании работают с отелем «от идеи до реализации» и далее с сопровождением операционной деятельности? 

Это очень востребованная сфера, тем более с уходом Букинга. Еще до всех «событий» я говорил на всех конференциях и писал в своем блоге, что отелю необходимо выстраивать собственную систему продаж, а не надеяться только на сторонние системы бронирования. С уходом самого большого агрегатора многие отели начали работать с кучей российских систем бронирования, но, как показала практика, они не заменили собой Букинг, а их комиссии достаточно высоки. Факт: чем больше вы подпишете каналов продаж, тем выше будет доля агентских процентов в сравнении с прямыми и корпоративными процентами, если не будете следить за квотами. Так что проблемы не выстроенной системы продаж у отелей обострились, и наша экспертиза оказалась очень кстати. 

В результате в этом году мы продлили отношения почти со всеми отелями, с которыми работали ранее, плюс у нас добавилось еще около 10 крупных проектов со всей России. Это Москва, Санкт-Петербург, Тамбов, Мичуринск, Воронеж, Сахалин, Камчатка. Основной запрос был – набрать и обучить отдел продаж, настроить каналы продаж, выстроить систему маркетинга и продаж, установить правильное ценообразование, разработать детальный бюджет доходов. 

А у крупных отелей может такого бюджета не быть? 

Да, некоторые отели приходили в нам вообще без бюджета доходов (в нашем понимании). Мы считаем, что несколько строк в бюджете: «Доходы от проживания» и «Прочие доходы» – этого недостаточно. Мы делаем максимально детальный бюджет доходов, который сегментирован по месяцам, каналам продаж, целевой аудитории и другим условиям. 

Кстати, нас находили благодаря нашим соцсетям и моему профессиональному блогу, в котором я рассказываю о построении отделов продаж на примере конкретных кейсов. 

И как вы целом расцениваете этот год для гостиничного бизнеса? 

Год начался довольно резко, и рынок периодически входил в состояние турбулентности. Если мы раньше думали, что турбулентность характерна, например, для ковидного периода, то мы сильно ошибались: настоящий «шорох» начался в феврале-марте, и только к апрелю все более-менее стало регулироваться. В результате весь год был достаточно рыхлый и нервный с точки зрения принятия решений, неопределенности, психологического восприятия ситуации. 

Этот год ведь пришел сразу за ковидом, то есть один стресс наложился на другой. И если раньше бизнес, в том числе гостиничный, работал под девизом «Никогда не сдавайся», то в этом году почти все уже поняли, что надо научиться работать в условиях постоянных изменений. Причем измениться может все, даже базовые принципы. 

В кризис многие компании «сжимают» расходную часть бюджетов. Не было таких клиентов у вас, которые сказали, что вынуждены в этом году обойтись без услуг управляющей компании? 

Как правило, затраты на аутсорсинг продаж и на управление продажами окупаются достаточно быстро. То, что делаем мы (систематизации каналов сбыта, разработка стратегии продаж и др), приводит к повышению продаж и росту доходов отеля. Но самое главное – у руководства отеля (в частности, у финансового директора) появляется возможность достаточно детального прогнозирования: сколько денег ожидает отель получить и из каких источников. Тут все просто: чем менее отель зависим от внешних каналов и чем активнее он развивает свою систему продаж, тем сильнее он может влиять на свою ситуацию с продажами. 

Возьмем, к примеру, такую нашу услугу, как аутсорсинг продаж. Отели в этом случае воспринимают нас как консультантов с «хеликоптер вью».  Поскольку мы не находимся внутри «замеса» в отеле, мы можем заниматься только стратегией и реализацией плана продаж. Поэтому нам в каком-то смысле легче, чем управляющим компаниям. С другой стороны, бизнес-трекинг отдела продаж очень энергоемкий. Нужно всегда быть в курсе, что происходит, иметь прогноз того, что будет происходить с доходами и что мы будем делать, если придут конкуренты, случится обвал рынка, не будет кешбека и т.д. 

Поскольку мы этот «вид с вертолета» имеем, наша экспертиза очень ценна для отелей. 

Важный элемент успешных продаж – это систематизированная клиентская база. Она должна быть актуальной и – самое главное – соответствовать маркетинговой стратегии вашего отеля. Условно говоря, если ваше средство размещения позиционирует себя как бизнес-отель, но основную часть клиентов составляют групповые туристы, значит, ваша клиентская база не сможет обеспечить продажи согласно позиционированию отеля. Нужно либо уточнять стратегию, либо дополнять базу нужным сегментом. Кроме того, любая, даже самая идеальная клиентская база, имеет склонность к сокращению. Убыль – это ее естественное состояние. Поэтому задача отдела продаж – обеспечивать постоянный рост клиентской базы. Когда мы заключаем с отелем договор на управление продажами, мы также помогаем ему разработать маркетинговую стратегию и правильно составить базу клиентов.

Системные управляемые продажи – это самое важное, что помогает остаться на плаву и развиваться в период колоссальной неопределенности. 

Возможно, именно поэтому почти все наши клиенты продлили с нами контракт на следующий год. И это несмотря на жесткое бюджетирование. 

Можно ли говорить о конкретных сроках окупаемости при оплате услуг Управляющей компании? 

Некоторым отелям наши услуги изначально кажутся дорогими, но когда отель начинает выполнять наши рекомендации, то становится очевидным, насколько грамотно структурируется бюджет, выстраивается ценовая политика. Мы полностью «оборудуем» отель стандартами продаж и маркетинга. Разумеется, все эти инвестиции окупаются: возврат может составлять 300-500%. 

Если же говорить о сроках, то отель начинает видеть эффект уже через 3 месяца. Но договор мы заключаем от 6 месяцев, чтобы успеть детально настроить и проверить все бизнес-процессы. Подчеркну, что наша модель управления затрагивает только управление доходами, потому что налоги, сервис и эксплуатация – это совсем отдельная история, с которой отели уже научились более-менее справляться. А вот построение собственной системы продаж пока остается самым сложным вопросом для отелей, учитывая, что раньше об этом даже не думали (спасибо Букингу и привычке работать на входящем потоке). 

С каким объектом вы работать не сможете?

Все зависит не столько от самого объекта, сколько от собственника, от того, что у него в голове. Иногда руководство отеля понимает необходимость в Управляющей компании, но собственник говорит: «Сначала заработаем денег, потом заключим договор». При этом у отеля нет ни сформированного отдела продаж, ни инструментов. Вопрос: как в этом случае можно заработать денег? 

Также нам важно видеть результат в виде повышения доходов отеля. В отличие от консалтинга, где для достижения результата должно внедряться минимум 20% от предложенных рекомендаций, при подписании договора аутсорсинга должно внедряться 100% рекомендаций. Это условие мы прописываем в договоре, и в этом случае мы гарантируем результат. 

Конечно, внедрение 100% рекомендаций не всегда получается. Однако есть прямая зависимость между результатом и числом внедренных рекомендаций. К примеру, несколько лет назад мы разработали программу HOTEL SALES TRACKER, которая помогает отелю наглядно увидеть ошибки в системе маркетинга и продаж и настроить все правильно. Наш клиент, установив эту программу и выполнив другие рекомендации, за 2 месяца увеличил размер выручки на 40%. 

Наверняка в феврале-марте у вас были свои прогнозы по развитию компании и гостиничного бизнеса в целом. Насколько они совпадают с тем, к чему пришли в декабре? 

Если в начале года многие вообще не понимали, как дальше будет развиваться индустрия, то сейчас стало понятно, что кризис затянется. Это не пессимизм, просто надо смотреть фактам в лицо. К примеру, если посмотреть на принятый бюджет на 2023 год, то становится понятно, что сократилась доля стимулирования производства, снизилась также доля фармрынка и других отраслей. Это значит, что экономика не будет себя чувствовать хорошо, а в следующем году будет меньше деловых мероприятий, поскольку далеко не все программы стимулирования бизнеса будут продлеваться по экономическим соображениям. 

Также мы понимаем, что никакого супер-замещения Букингу не произошло, а разные системы бронирования не заменят функции продаж. Опять же, если они в отеле не настроены, то таким отелям будет непросто. 

Конечно, есть объективные факторы, которые внушают оптимизм

Первое. Мы ожидали, что после ухода западных брендов все «накроется и сломается». Однако этого не произошло. Если что-то и сломается, то не раньше конца 2023 года. Дело в том, что за последние годы отели научились быстро перестраиваться, адаптироваться под изменения экономики. К примеру, мы надеемся, что будет возрастать MICE-активность. Два года показали, что онлайн можно решить далеко не все, и людям необходимо живое общение. Так что у компаний накопился отложенный спрос на оффлайн форматы. 

Второе. За эти два года мы наблюдали локализацию бизнеса корпоративных клиентов отелей. Многие компании стали принадлежать другим собственникам, у них появилась новая система управления, HR, департаменты маркетинга и др. Новым собственникам надо снова налаживать отношения с партнерами, клиентами, акционерами и соинвесторами. Опять же, это повод для организации мероприятий.

Так что с этой точки зрения год заканчивается лучше, чем мы предполагали в начале года. 

Сейчас главная задача отдела продаж – отследить тренды, найти эти компании и предложить им проводить мероприятия на своей площадке. Мы обучаем менеджеров по продажам отслеживать региональную деловую прессу, смотреть местные деловые форумы. Только так можно опередить конкурентов: детальное знание местного бизнеса позволяет быть на шаг впереди. «Информация правит миром». 

Давайте займемся неблагодарным делом и сделаем прогноз на следующий год: каким он будет для отелей? 

Если раньше внешние факторы влияли на 30%, то сейчас на 90%. Сейчас все что угодно может быть запрещено, разрешено или, например, превратиться в параллельный импорт. Разумеется, ситуация в различных отраслях повлияет на количество и объем мероприятий, которые будут проводиться в отелях, а также на количество бизнес-туристов. 

Правда, в этой турбулентности наметились свои плюсы: сейчас решения об участии в гостиничном проекте принимаются гораздо быстрее. К примеру, если раньше у инвестора был участок земли, он мог себе позволить ничего с ним не делать и 10 лет «размышлять о проекте». Сейчас собственники стараются смотреть на ситуацию через призму зарабатывания денег, причем в краткосрочной перспективе. Условно говоря, никого не волнует, что будет через 15-20 лет, всех волнует, что будет через 1-3 года. А по факту мы вообще можем только на квартал вперед планировать. 

Поясню: окупаемость проекта по-прежнему может составлять 15-20 лет, но собственники хотят видеть результат уже через 1-3 года. 

Как мы наблюдаем, инвесторы сейчас стали более активно вкладывать деньги, тем более, появились свободные ниши и объекты. Активно набирает силу внутренний туризм. Идея с кешбеком оказалась очень востребованной. А учитывая, что содержать неработающие объекты сало гораздо дороже, то собственники инвестируют деньги в развитие новых гостиничных проектов. Мы это поняли в том числе на примере роста количества обращений в нашу компанию. 

Сейчас многие отели, которые ранее входили в один бренд, стали независимыми отелями и лишились таких преимуществ, как, например, общая программа лояльности. Не думали объединить как-то отели под «крышей» НГА? 

В основном наши клиенты – это независимые отели с числом номеров более 50. По разным причинам им не подходит в сеть, следовательно, они прекрасно работают самостоятельно. Однако мы для них делаем различные программы кросс-маркетинга, организуем мероприятия по обмену опытом. Кроме того, все наши клиенты общаются в нашем гостиничном сообществе Russian Hotels Talks. На сегодняшний день это самое большое профессиональное сообщество в России, которое начиналось 8 лет назад в одной очень популярной социальной сети. 

Какие планы на ближайшие несколько лет у НГА? 

В этом году у нас появилось около 10 новых отелей, и теперь наши планы – настроить там отделы продаж. Также мы стали делать больше аутсорсинга маркетинга для отелей. Факт: в отелях в основном нет маркетологов, а те, что есть, занимаются буклетами и визитками. Мы же видим маркетинг как систему аналитики: от продуктовой линейки до каналов коммуникаций. Маркетологи, в нашем понимании, разрабатывают ценности отеля, УТП, правильное позиционирование на рынке. Мы тестируем направления SММ для отелей, начали делать сайты для отелей, вывели в отдельное направление разработку бизнес-плана для отелей. Начали делать упаковку продаж глэмпингов. Пока это Подмосковье и Сочи, в рамках проекта Campworking. 

Как планируете отмечать Новый год и какой бизнес-подарок хотите себе под елку?

У меня во втором полугодии этого года было большое количество поездок и очень много смен отелей и часовых поясов: Алтай, Камчатка, Воронеж, Сочи, Тамбов... Так что, несмотря на то, что обычно хочется куда-то ехать, в этом году будет логично остаться дома. К тому же накопилось много дел «разгребать», да и просто хочется побыть в тишине. 

А что касается бизнес-подарка под елку, то мы хотим еще 5 контрактов от 100 номеров. Также хотим выполнить те показатели, которые мы запланировали в этом году для компании на следующий год. Ну и, конечно, реализовать наши стратегии, а они очень амбициозные. 

Что пожелаете коллегам-отельерам на Новый год? 

Пожелаю быть прагматичными в хорошем смысле, бодрого настроя, амбициозных целей и правильного подбора инструментов. 

Приходите к нам делать стратеги продаж, мы поможем!


Связаться с экспертом: 

vk.com/mikhaylets_pro

zen.yandex.ru/mikhaylets

t.me/mikhaylets_pro

Подписаться на рассылку эксперта:

mikhaylets.pro/subscribe

+79262826054


 

Вконтакте подписка

Популярное

  • Неделя

  • Месяц

  • Все