В условиях постоянно меняющегося рынка правильное планирование бюджета становится ключевым фактором для успешного функционирования и развития отеля. При подготовке к новому финансовому году команде гостиницы необходимо учесть множество аспектов. Как правильно создать бюджет, чтобы не только сохранить стабильность, но и обеспечить рост? Об этом рассказал Алексей Пряслов, создатель программы для автоматизации управленческого учета HOMS, CEO PFM, специалист по консалтингу и инвестициям в гостиничном бизнесе.
Грамотный старт начинается с определения цели
Говоря про бюджет отеля, стоит вспомнить диалог Алисы и Кота в известном произведении Льюиса Кэрола «Алиса в стране чудес»:
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — спросил Кот.
— Мне все равно — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда идти, — заметил Кот.
Так и подготовка бюджета на следующий год должна начинаться с определения целей, которых отель хочет достичь в следующем году, иначе бюджетирование не имеет никакого смысла.
Цели могут быть разными – например, добиться годового RevPAR на 7% выше, чем у конкурентов, повысить уровень обслуживания гостей, увеличить EBITDA margin до 35% от выручки и т.д.
Далее цели распределяются по отделам – определяется, что необходимо от каждого подразделения, чтобы достичь общих целей.
Поэтому бюджет гостиницы на следующий год – это план достижения годовых целей. Он показывает команде, куда и как нужно идти, и что команда получит, если достигнет запланированных результатов.
Какие существуют методы бюджетирования?
Можно выделить три основных. Первый – «инфляционный». Каждая строка факта текущего года умножается на прогнозируемый уровень инфляции. Это самый быстрый и простой метод.
Второй – бюджетирование на нулевой основе. Каждая статья подвергается ревизии и, по сути, вычисляется заново, как бы с нуля. Например, если отель хочет определить бюджет расходов на комплектацию номера при его уборке, нужно вычислить планируемое количество гостей в каждой категории номеров на каждый день года, а также то, как гости будут потреблять средства в номере и сколько стоит каждое (шампунь, гель, лосьон, тапочки, и т.д.). Перемножение параметров даст бюджет расходов. Ключевой момент – здесь не учитываются данные прошлого года.
Третий метод – бюджетирование на основе драйверов. Это метрики, оказывающие существенное влияние на результат. Например, драйвером выручки в Департаменте номеров является количество номеро-ночей. Драйвером расходов на комплектацию номера – стоимость набора на одну номеро-ночь. Стоимость набора умножается на количество проданных номеро-ночей – и получается размер расходов на комплектацию номеров. Здесь на помощь может прийти HOMS – в программу встроен механизм бюджетирования на основе драйверов, что значительно сокращает время на подготовку годового бюджета.
Как правильно и проще создать бюджет отеля на следующий год
В 99% гостиниц отправной точкой для бюджета является план по продаже номеро-ночей.
Поэтому шаги по бюджетированию начинаются с расчета менеджером по доходам количества проданных номеро-ночей в каждом из 12 месяцев будущего года в разделении по сегментам спроса.
Здесь же определяется ADR по всем сегментам. Менеджеры FB и SPA используют номеро-ночи в качестве основы для расчета бюджетов своих департаментов.
Здесь важно отметить, что в бюджетном процессе должны участвовать руководители всех подразделений гостиницы (Питание и Напитки, СПА, Фронт-офис, Уборка номеров, Инженерный департамент, HR и т.д.). Самая большая ошибка, которую могут совершить отельеры при создании бюджета, – не вовлекать в процесс руководителей подразделений. Если руководители не участвовали в подготовке бюджета, они не будут чувствовать ответственность за цифры. Можно сказать, им все равно, какой бюджет. Этого допускать нельзя.
Каждый руководитель готовит свой бюджет в тесном сотрудничестве с директором по финансам. Последний, в свою очередь, определяет сроки подготовки первых версий бюджетов. Как правило, это 25 августа.
Важное правило – бюджеты подразделений не должны быть трудными для подготовки. Значительно упростить процесс помогает автоматизация. Например, в программе HOMS бюджетирование ведется в облаке. У каждого руководителя в системе прописана своя роль – то есть он имеет доступ только к своему бюджету. При этом большая часть данных вычисляется автоматически при внесении нескольких ключевых параметров. Это дает возможность быстро и легко занести главные метрики, после чего HOMS автоматически вычислит бюджет подразделения на весь год. Кроме того, большим подспорьем является наличие данных за соответствующие месяцы по прошлому году, что позволяет учесть, например, сезонность.
Как правило, рассмотрением и утверждением первой версии бюджета занимается бюджетный комитет во главе с генеральным менеджером. GM может не утвердить бюджет, тогда он отправляется на доработку. Во многих отелях доработанную версию бюджета утверждает владелец отеля или его представитель.
Выполнение утвержденного бюджета позволяет менеджменту претендовать на годовой бонус. Он составляет до 30% годовой зарплаты в зависимости от того, насколько успешен отель. Метрики, на которых основан бонус, могут включать в себя, в том числе, оценку удовлетворенности гостей и сотрудников, сравнение RevPAR гостиницы с конкурентами.
Но самое главное – прибыль. Именно она является главным условием бонуса. Если отель не получит прибыль, ни один из других показателей не вступит в силу, и бонус не будет выплачен.
Как отелю использовать утвержденный бюджет в течение года
Утвержденный бюджет ежемесячно сравнивается с фактическими значениями для понимания отклонений. Однако важно понимать, что бюджет обычно готовится в августе – октябре предыдущего года. И к началу февраля требует уточнения. Как правило, в утвержденный бюджет изменения не вносятся, а уточнения делаются в виде прогнозов. Т.е. в начале февраля у нас есть факт за январь и прогноз на следующие 11 месяцев – февраль – декабрь. В начале марта у нас есть факт за два месяца и прогноз на 10 месяцев. Таким образом прогнозирование позволяет, не меняя бюджет, уточнить данные по году в целом для принятия важных решений – досрочное погашение кредита, закупка мебели, ремонт дорогостоящего оборудования, выплата дивидендов и т.д. Так отель может эффективно сохранять и повышать конкурентоспособность на длинной дистанции.
Поделиться:
Читайте нас:
