Отельный бизнес входит в период, когда привычные модели перестают работать: платежеспособный спрос снижается почти во всех регионах, загрузка падает даже в крупных городах, а фонд оплаты труда, налоги, коммунальные платежи, закупки продолжает расти. По мнению Вадима Прасова, вице-президента Федерации рестораторов и отельеров России, управляющего партнера УК «Альянс Отель Менеджмент», 2027 год будет сложным для отрасли. В интервью он рассказывает о влиянии политических и логистических факторов, пределах автоматизации и роботизации, а также о том, почему главные управленческие ошибки чаще всего связаны с людьми, а не с системами.
— Вадим, какие конкретные сигналы уже сегодня указывают на то, что отелю будет тяжело проживать 2027 год, а какие, наоборот, дают надежду?
— На мой взгляд, сигналов более чем достаточно. Практически во всех регионах отели почувствовали падение платежеспособного спроса, что приводит к тому, что у многих падает загрузка. Многие вынуждены снижать тарифы. Если на рынке не хватает платежеспособного спроса, то достаточно сложно двигаться в сторону повышения цен. Это первое. Второе — растет затратная часть. Это фонд оплаты труда, налоговая нагрузка. Для тех предприятий, которые находятся на упрощенке, это ещё и НДС, налог, все закупки продуктов и химии. Мы видим падение выручки на фоне роста затрат. Я думаю, что в данном случае большинство предприятий находится в такой ситуации. В первом квартале 2026 года загрузка упала даже в крупных городах.
— Это временная просадка из-за экономии туристов или это какой-то сдвиг, который меняет рынок?
— Однозначно оценивать это довольно сложно. Помимо экономических факторов, к этому добавились политические факторы, по крайней мере для крупных городов, у которых был поток не только российский, но и из-за рубежа. Это раз. Второе — то, что оказывает влияние уже пару лет, это некоторые сложности, связанные с тем, что периодически возникают ограничения, перекрытие неба, задержки рейсов. Это тоже влияет на часть аудитории. Ну и дальше проблемы, которые возникли уже формально несколько позже, чем первый квартал. Это топливный кризис, который тоже, в свою очередь, добавил сложности с логистикой. Но, мне кажется, всё это вкупе с экономическими причинами приводит к такой картине.
— Какие действия вы бы рекомендовали отельерам в этой ситуации? Есть ли универсальный рецепт?
— Здесь нет универсального рецепта, потому что в каждой ситуации правильные действия будут своими. Но в целом — это работа с задержками, анализ всех тех затрат, которые есть у объекта, и урезание того, что, может быть, вчера казалось абсолютно нормальным и соответствующим текущему положению дел. Во-первых, может быть пересмотрено в сторону снижения или обнуления определенных статей затрат. Второе, что касается собственно доходов, — это предмет постоянного анализа. Это новые целевые аудитории, новые рынки. Здесь у отеля разные возможности — в зависимости от того, малый это отель, средний или крупный, с точки зрения работы с аудиторией. Но тем не менее такие возможности есть у всех перечисленных. Поэтому здесь так или иначе всё упирается в умение считать деньги и желание считать деньги. Потому что, к сожалению, оно наблюдается далеко не у всех предприятий. И то же самое бюджетирование, и управленческая отчетность, и прозрачность этой управленческой отчетности, адекватность подхода к затратам, желание постоянно мониторить ситуацию в поисках новых рынков. Всё это разумно и необходимо в той ситуации, которую мы имеем.
— А какие точки роста, точки опоры вы видите для отельеров?
— Ну, это очень философский вопрос, опять же. Он будет упираться в конкретный регион, в конкретный объект, какой номерной фонд, какой уровень, какая инфраструктура сформирована и на каком рынке он находится, — это и будет ответом на вопрос, какие точки опоры можно находить. В любом случае, с точки зрения фонда оплаты труда, это одна из основных статей затрат. То есть надо проанализировать функционал каждого сотрудника. Потому что бывают такие ситуации, когда мы привыкли к каким-то людям, к тому, что они у нас работают, они были вчера, они были три года назад, пять лет назад. Но если мы посмотрим фотокарточку рабочего дня, например, некоторых сотрудников, мы можем вдруг обнаружить, что там есть достаточное количество резервов, и эти функции можно было бы передать кому-то, работающему более эффективно. Но опять же, в каждом случае это будет своя индивидуальная ситуация, и каждый предприниматель, каждый операционщик должен в этом смысле очень расчетливо подходить сейчас к расходам, потому что очевидно, что доходов может не хватать.
— А как вы относитесь к технологиям, роботам и автоматизации? Это реальный способ снизить издержки или пока только дорогая игрушка?
— Ну, я сдержанно отношусь к роботизации и автоматизации, наверное, ровно потому, что на сегодняшний момент уровень роботизации в нашей стране всё-таки не настолько велик, это первое. Второе, с точки зрения решений, есть определенный плюс, который и привносит в нашу жизнь, и ускоряет многие моменты, в том числе и рутину. Надо просто понимать, что не всегда у предпринимателя, который рулит небольшим отелем, есть такие инструменты, которыми он может прямо сегодня воспользоваться и применить в рамках своего предприятия. То есть кто-то, скажем, в большей степени использует искусственный интеллект, кто-то меньше, кто-то вообще не использует. Я не хочу сейчас говорить о каких-то глобальных вещах и тех возможных проблемах и опасностях, которые создает искусственный интеллект, но на эту тему, кажется, можно почитать много источников. Апокалипсис, который, предположительно, может быть достигнут на фоне того, что искусственный интеллект в какой-то момент примет решение, что люди ему не очень нужны, а может быть, даже мешают. Но здесь понятно, что происходит еще одна неприятная вещь: когда, упрощая себе некоторые вещи с точки зрения того же самого искусственного интеллекта, человек может постепенно забыть, что такое анализ работы с его инструментами, что такое поиск. И тот поиск, который вчера он делал самостоятельно, сейчас он делает с помощью искусственного интеллекта быстрее. Не факт, что всегда качественнее, но быстрее. Дело в том, что сам ИИ делает в том числе и ошибки, и логические, и фактические, он формирует готовые документы, поэтому это тоже требует анализа и проверки. По большому счету, конечно же, автоматизировать какие-то процессы, особенно рутинные, это важно и нужно. Но здесь как раз есть определенная сложность в том, что вот эти процессы и их автоматизация у предпринимателя, который владеет одним небольшим объектом, наверное, это будет объективно сложно. Учитывая то, что мы через себя прогоняем какое-то количество отельных и туристических стартапов, смотрим за разными технологическими новинками, пытаемся их применять. И в некоторых случаях они показывают свою необходимость, но также показывают необходимость их корректировки и доработки. В некоторых ситуациях какие-то решения могут категорически не подходить или быть сырыми и слабыми. Здесь надо понимать, что, если бы в текущей ситуации было бы достаточно инструментария для применения всех технологий, даже в этой ситуации не факт, что все бы смогли их внедрить. Учитывая то, что многие решения находятся еще на старте, наверное, сегодня всё-таки ИИ полноценно не сможет заменить людей в этих процессах. Но я не считаю, что это нужно, потому что всё-таки отели — это те предприятия, где люди работают для людей. Это так или иначе основа гостеприимства.
— А что важнее для удержания персонала? Деньги или нематериальные вещи? И что вы используете в своих проектах?
— Это давно не секрет. Не может быть одного инструментария. В коллективе, в котором сложная атмосфера, едва ли вы сможете удержать 100% коллектива. Мы на работе проводим достаточно большое количество времени, и от того, насколько с хорошим настроением мы приходим на работу и выходим с работы, тоже зависит очень многое. Работать постоянно в конфликте или в стрессе готовы далеко не все. Поэтому, конечно, деньги не являются единственным мотиватором, не могут им являться. И в данном случае нематериальная мотивация точно так же важна.
— Скажите, а в вашем опыте были большие управленческие ошибки? И как вы принимали решение, чтобы не повторять этих ошибок, какие делали выводы?
— Ну, я бы сказал так, что самые большие управленческие ошибки с моей стороны были ошибки в людях. Это не какая-то там системная история, это скорее разовые эпизоды. По большому счету, три человека, в которых я в разный момент своей карьеры ошибся, но каждый случай запоминается надолго. Поэтому с точки зрения именно управленческих ошибок я выделил бы скорее вот это — что в некоторых людях я ошибся. И это, собственно, признание ошибки, оно достаточно простое, наверное, и сложное одновременно, когда ты всё-таки выясняешь это и отрезаешь то, что мешает процессам двигаться и нормально развиваться.
— Вы как общественный уполномоченный Москвы координируете диалог бизнеса с властью. Какие меры господдержки, на ваш взгляд, сейчас помогают отрасли, а какие, наоборот, только вредят?
— Смотрите, ну, на мой взгляд, вообще, с точки зрения Москвы, основная история — это то, как город двигается в сторону развития туризма и создает самые разные активности для разных целевых аудиторий, для разных рынков, и российских, и зарубежных. Ну, в том числе и потому, что Москва стимулирует самые разные рынки для прибытия именно сюда, с самыми разными целями. Но по факту развитие общественных пространств, строительство подогреваемых бассейнов, формирование приятной и позитивной атмосферы с точки зрения пребывания в городе — она, конечно, влияет на то, что человек, иногда пребывая сюда по делам, задерживается на больший период и приезжает, например, с семьей.
— Спасибо. И завершающий вопрос. Теневой сектор посуточной аренды создает неравные условия для легальных отелей. А есть ли у отрасли рычаги решения этой проблемы или это бесконечная борьба с ветряными мельницами?
— Ну, смотрите, я не думаю, что здесь у отрасли как раз есть рычаги решения этой проблемы, потому что функция обеления — это в данном случае безусловно функция государства. И я уверен, что у государства в планах обеления посуточной аренды есть. Думаю, что в интервале года-двух это произойдет.
