Памяти Алексея Высоканова, генерального директора и основателя «Аtelika Hotel Group». В гостиничном бизнесе часто путают активную деятельность с результатом: кто‑то наращивает присутствие на агрегаторах, кто‑то гонится за трендами. Алексей Высоканов строил модель не вокруг то, что модно, а вокруг того, что приносит деньги и снижает риски. Его подход — это сплав предпринимательского характера, глубокого знания туроператорского рынка и прагматичного отношения к управлению.
Предприниматель с практическим фундаментом
Высоканов пришёл в собственный бизнес, накопив опыт в туристической сфере: уже в 26 лет вместе с партнёрами он основал «Мультитур» с минимальными вложениями. Его кредо — важно доводить начатое до конца — здесь работает как операционная установка: если берёшь проект, ты отвечаешь за результат, а не за процесс управления.
Показателен его взгляд на неудачи: первый опыт аренды отеля сопровождался серьёзными сложностями — от непорядочных партнёров до судебных споров и попыток закрыть объект. Но вместо того, чтобы списать это на «не повезло», он сформулировал принцип: «печальный опыт — тоже опыт». Именно из этого опыта выросла требовательность к проектам: компания не начинала сотрудничество с объектами, которые не соответствовали базовой концепции или были в плохом состоянии.
Фокус на том, в чём разбираешься
Высоканов осознанно специализировался на загородных и курортных отелях: «Хотелось заниматься тем, в чём разбираемся» — не распыляться на все сегменты, а усиливать экспертизу там, где есть глубокое понимание специфики. Такой подход напрямую влияет на качество решений: когда ты знаешь продукт изнутри, ты можешь точнее управлять рисками, прогнозировать сезонность и выстраивать продуктовые линейки.
Важный элемент его модели — выбор формата работы: аренда вместо классического управления. В этой схеме УК берёт на себя все риски, а собственник получает доход, не участвуя в операционной деятельности. Высоканов подчёркивал необходимость просчитывать риски так, чтобы они оставались разумными, зафиксированными на стороне управляющей компании, а доходность становится более предсказуемой.
Вера в потенциал внутреннего туризма и работа с продуктом
Ещё в 2013 году Высоканов утверждал, что «миллионы туристов доказывают: российские курорты могут конкурировать с европейскими». Это долгосрочная ставка на внутренний туризм задолго до того, как это стало массовым трендом. Его логика проста: если спрос есть, нужно правильно упаковать продукт и дать гостю ценность, а не просто номер.
Отсюда и последовательная поддержка формата «всё включено». По его оценкам, внедрение «всё включено» позволяет отелям увеличивать стоимость номеров на 20–30%. При этом он признавал, что в России тогда не было стандартов для этого формата, и подчёркивал необходимость их развития, потому что отечественный потребитель этот формат востребует.
Такой подход — делать ставку на продукт, а не на каналы — и привёл к идее встроенного туроператора. Вместо того, чтобы конкурировать по цене на агрегаторах, модель предлагает формировать собственные турпакеты, включающие проживание, питание, трансфер и экскурсии.
Управление как система
Философия Высоканова проявляется и в деталях управления:
- Требовательность к качеству проектов. Если объект не соответствует концепции или находится в плохом состоянии, сотрудничество не начинается. Это снижает риски и повышает общую доходность портфеля.
- Контроль над продуктом и каналами. Встроенный туроператор перераспределяет спрос между каналами, сглаживает сезонность и снижает зависимость от дорогих каналов продаж.
- Пересмотр KPI. Вместо загрузки любой ценой — фокус на маржинальной загрузке, доле прямых продаж и средней комиссии по каналам.
- Воспроизводимость. Модель масштабируется не только на крупные курортные отели, но и на загородные объекты: достаточно 2–3 типовых пакетов, собственных каналов бронирования и корректных KPI.
Сначала не верили, потом начали копировать
Рынок не сразу принял такой подход. Распространённые возражения звучали так: «Зачем отелю быть туроператором?» и «Это не масштабируется». Сопротивление шло и внутри команды: часть сотрудников воспринимала новый вектор как размывание фокуса. Перелом наступил, когда первые пилоты показали измеримые результаты: снижение доли ОТА, рост среднего чека, более стабильный RevPAR.
Со временем рынок не просто принял эту логику — он начал её копировать. Появление похожих моделей у других игроков стало косвенным подтверждением жизнеспособности подхода.
Если смотреть на модель Высоканова как на управленческую систему, она даёт:
- Прозрачность рисков. Модель аренды фиксирует операционные риски на УК, а собственник получает прогнозируемый доход.
- Стабильность денежного потока. За счёт турпакетов и перераспределения спроса сглаживается сезонность, а RevPAR становится более предсказуемым.
- Контроль над маржой. Снижение доли ОТА и рост доли прямых и пакетных продаж напрямую влияют на маржинальность.
- Понятная воспроизводимость. Модель не требует идеальных условий: её можно адаптировать под разные объекты, начиная с простых пакетов и собственных каналов бронирования.
Подход Алексея Высоканова — это предпринимательская дисциплина, переведённая на язык гостиничного управления. Он не пытался понравиться рынку, а строил систему, которая даёт измеримый результат и снижает риски.
Читайте также: Алексей Высоканов, ГК “Ателика”: как найти свою “изюминку” и выжить в 2026-м.
