Как развиваться, если у вас много объектов в различных регионах страны? Как не допустить “потери идеи” по дороге? Как эффективно работать с персоналом и какие услуги можно аутсорсить? В чем секрет успешного развития управляющей компании?
Об этом редакция Horeca.Estate пообщалась с Анастасией Зотовой, руководителем УК “Путник Групп”.
Анастасия, начнем с начала: как появилась управляющая компания “Путник Групп”?
Наша Управляющая компания появилась в 2012 году для управления собственными проектами большого холдинга “МЕТРОПОЛЬ”. В собственности холдинга было на тот период 9 гостиничных объектов, в основном за рубежом: во Франции, в Сербии и в Черногории. В России спектр интересов собственника был на Байкале, в республике Бурятия. Там было приобретено 2 небольших гостиничных объекта непосредственно на берегу Байкала и началось строительство отеля уровня 5* в городе Улан-Удэ.
Долгое время это был единственный отель такого уровня в Восточной Сибири. Мы запустили этот проект в 2013 году и очень им гордились. Он завоевал премию European Property Awards, Luxury Lifestyle Awards. Несколько раз мы были финалистами премии Russian Hospitality Awards в номинациях “Лучший этно-отель года”, “Лучший бизнес-отель” и т.д.
Сейчас мы успешно работаем с различными объектами – у нас в портфеле проектов городские, загородные, спа-отели, рестораны, а также коммерческая недвижимость. В 2020 году мы вышли на внешний рынок управления и консалтинга в сфере гостеприимства. Теперь мы масштабируем свои проекты и помогаем другим проектам стать более эффективными. Все ключевые сотрудники УК работают в этом бизнесе более 15 лет, придя к нам из разных сфер услуг с подтвержденным успешным опытом: из ресторанного, гостиничного, туристического бизнеса, из бьюти-индустрии, спа и фитнеса, из сферы организации мероприятий. Все это помогает нам комплексно смотреть на развитие объектов.
В каких регионах у вас наиболее сильная экспертиза?
На сегодняшний день география наших проектов: Москва и Московская область, Псковская область, Алтай, Байкал, Камчатка. Также мы хорошо знаем Крымский полуостров, Краснодарский край, Дальневосточный регион. Работаем и с загородными и городскими отелями, как в удаленных регионах, так и в ЦФО.
Важно, что при сотрудничестве с отелем, расположенным в туристически привлекательном месте, мы можем объединить усилия нашего туроператора и гостиничной компании. В состав нашего холдинга входит туроператор «Метрополь-Экспресс», ранее работавший в международном въездном туризме. Сейчас туроператор работает на рынке B2B и имеет прочные позиции во внутреннем туризме, в MICE-сегменте, чем усиливает наши позиции во многих регионах.
Нас хорошо знают на рынке MICЕ и нам доверяют. Кстати, похвастаюсь, что в 2022 году я вышла в финал конкурса ТОП самых влиятельных лиц MICE России (улыбается).
Таким образом, мы хорошо знаем и понимаем туристический потенциал и привлекательность конкретного региона нашей большой страны и потребности рынка, имеем хорошую базу контактов партнеров, поставщиков услуг, GR-ресурс.
Скажу больше: иногда наша деятельность начинается даже не с развития конкретного отеля, а развития региона в принципе, как туристически привлекательного места. К примеру, когда мы начинали работу над своими проектами в Республике Бурятия (восточный берег Байкала), то понимали, что для загрузки своих отелей нужно работать глобально: привлечь турпоток в этот уникальный регион.
Так как Бурятия долгое время была закрытым регионом, Байкал всегда ассоциировался с Иркутском, с западным берегом. И наш туроператор, имеющий сильный ресурс в международном въездном туризме, уже на второй год присутствия в регионе, организовал 12 чартеров в год из Японии, чартеры и караваны из Китая (обслуживали в год до 5 000 туристов из Китая), тем самым обеспечив загрузку не только собственных отелей, но и других отелей региона и дав толчок развитию туристской инфраструктуре.
Как вы управляете объектами, расположенными в разных регионах? Можно сказать, что ключевые решения принимаются в Москве? Как происходит путь от принятия решения до его реализации?
Действительно, идея может сильно измениться “по дороге”. В этом сложности работы с удаленными регионами. Для старта проекта, для обучения и контроля, чтобы быть уверенными в реализации задуманного, мы регулярно направляем в регионы своих сотрудников, некоторые работают там длительное время при необходимости.
Безусловно, используем IT-инфраструктуру, которая позволяют настроить удаленный контроль бизнес-процессов.
Однако личное присутствие все равно необходимо. Функции управляющей компании – это не только технологии, это и психология, и мотивация, и командообразование, ведь наша сфера – это работа с людьми и для людей.
А еще в каждом регионе свой менталитет, и это очень важно учитывать, когда вы заходите с проектом. У нас случались факапы, когда мы пытались внедрить лучшие практики без учета специфики региона.
Вывод: обязательно учитывайте особенности региона и, по возможности, обеспечивайте периодическое присутствие на удаленном объекте сотрудника/ов из головного офиса, чтобы быть уверенным в корректной реализации решений.
У вас очень разнообразные объекты: отели, рестораны, фитнес клуб, бизнес-центр… Каких объектов у вас больше и как это сказывается на позиционировании?
Если говорить про сегмент HoReCa, то ресторанов у нас больше, чем отелей: ведь в каждом отеле, как правило, есть не один ресторан. Было и так, что мы начали управлять рестораном, а потом собственник передал нам в управление еще и отель.
Также в 2020 году мы взяли в управление бизнес-центр класса “А” площадью 16 тыс кв. метров. Тогда для нас это был новый опыт. Мы внедрили различные технические новинки, автоматизировали бизнес-процессы, улучшили качество сервиса и повысили продажи.
Например, мы внедрили сервис Hotbot для наших арендаторов для заказа дополнительных услуг. Нам удалось повысить эффективность объекта и обеспечить аренду 100% площадей. Могу сказать, что коммерческой недвижимостью управлять гораздо проще, чем отелем.
В общем, мы оцениваем свои силы и с удовольствием отвечаем на новые вызовы. К примеру, сейчас мы занимаемся проектированием банного клуба высокого уровня, состоящего из 10-12 банных сьютов.
А что касается нашего позиционирования, то мы ощущаем себя отельерами-практиками, у которых есть сильная экспертиза и в других сферах.
Некоторые компании подчеркивают, что они узкоспециализированные, соответственно, глубоко разбираются в одной конкретной теме. А Ваше УТП – это как раз более широкая специализация?
Строительство, девелопмент, сельское хозяйство, банковская деятельность, инвестиционная деятельность, производство, добыча полезных ископаемых, транспортно-логистический центр – это только часть компаний нашего холдинга «Метрополь», помимо туризма и гостиничного бизнеса. Мы знаем многие бизнесы изнутри и знаем, где черпать ресурсы для управления ими.
При этом есть те характеристики нашей УК, которые отличают нас – мы очень любим язык цифр и каждую бизнес-идею мы превращаем в финансовую модель.
Еще одно УТП выросло из нашей собственной боли – дефицит грамотных продажников, revenue менеджеров и маркетологов во многих регионах. Нам пришлось создать сначала для своих проектов удаленный отдел маркетинга, бронирования и продаж. Убедившись в эффективности этого решения и экономической целесообразности, мы продаем эту услугу тем отелям, для кого эта боль также актуальна.
Какие критерии, кроме локации, для вас важны при выборе объекта?
Мы обращаем внимание на количество номеров в отеле и возможную «звездность», и, даже в большей степен, на прогнозный объем выручки. Мы делаем свой финансовый прогноз по объекту, опираясь на собственную аналитику. Только после построения грубой финмодели мы смотрим, интересен нам этот объект с финансовой точки зрения или нет.
Но бывает и так, что нам интересна сама концепция, и мы хотим реализовать с этим объектом свой творческий потенциал и получить новый интересный опыт. Так что все очень индивидуально.
Вы работаете в основном на условиях аренды или управления?
Преимущественно управление и консалтинг, но мы в поиске интересных отелей для аренды, наш желаемый порог выручки в год по объекту – от 100 млн руб., но рассматриваем и интересные объекты с меньшим оборотом.
В последнее время у нас существенно выросло количество консалтинговых договоров, проектных работ, разработка концепций отелей, внедрение управленческого учета. Очень ценим тех, кто доверяет нам концепции проектов, здесь мы в полной мере реализуем всю широту и глубину нашей экспертизы и творческий потенциал.
А были случаи, когда вам удавалось убедить собственника поменять его видение проекта и концепцию?
Да, такие примеры были. Например, проект в Ялте уровня 5*. Собственник хотел реализовать одну концепцию и заключил с нами договор на ее разработку. Когда мы стали изучать рынок и погрузились в проект, то поняли, что здесь могут быть другие более привлекательные варианты. Мы предложили собственнику три варианта концепций на выбор, с детальными расчетами.
Я считаю, что важно всегда предлагать варианты, даже если владелец изначально настроен на один. В этом случае у собственника будет выбор, основанный на цифрах и аналитике. Тогда он может принять более осознанное решение.
В нашем случае собственник выбрал в итоге рекомендованный нами вариант концепции, поскольку она предполагала более короткий срок окупаемости. Сейчас мы ждем политической стабилизации и надеемся, что проект будет реализован.
Как вы в целом оцениваете прошлый год? Насколько совпали ваши ожидания и реальность?
2023 год, конечно, “выстрелил”, и реальность превзошла все наши самые смелые планы. По нашим объектам выросла не только выручка и загрузка, но также операционная прибыль и рентабельность. Особенно радует динамика, когда на тенденции рынка накладывается профессиональный подход. Так в одном из объектов в Псковской области чистая прибыль за 2 года нашего управления выросла в 2,5 раза.
На этот год мы тоже прогнозируем рост выручки, но не рассчитываем на рост прибыли. Причина – существенный рост затрат на персонал и закупки. Особенно рост затрат на персонал у нас заметен в отдельных регионах.
И это не только ФОТ, но также затраты на питание и организацию улучшенных условий для проживания персонала. Что касается затрат на корпоративное обучение, то мы обучаем персонал самостоятельно, также продаем эту услугу другим отельерам. Так что в этой части наши затраты минимальны.
Зато сильно выросли затраты на поиск и подбор персонала, на организацию корпоративных мероприятий и на формирование мотивационной составляющей в зарплатной части при достижении KPI. Но мы понимаем, что это важно для качественной и эффективной работы.
Получается противоречие. С одной стороны, на рынке есть тренд на сокращение персонала за счет автоматизации многих бизнес-процессов, а у вас, наоборот, возрастают затраты на сотрудников…
Здесь противоречия нет, поскольку значительный рост затрат на персонал у нас есть только в отдельных регионах. Один из таких – Бурятия. Там в принципе наблюдался дефицит кадров, но он стал еще более заметен в связи со СВО. Часть персонала мы присылаем туда из других регионов, однако сотрудники рассматривают это как вахтовую работу с повышенным коэффициентом по зарплате. Но мы идем на это, поскольку для нас важно поддержание уровня сервиса, а это невозможно без нужного количества квалифицированных сотрудников.
Что можно сказать о ваших планах по развитию в сфере HoReCa и в других отраслях? На какие регионы сейчас смотрите, какие объекты вам интересны?
Как я говорила ранее, мы по-прежнему смотрим на туристически привлекательные регионы и регионы присутствия нашего холдинга – в Москве, Подмосковье, на Камчатке, в Магадане, в Тюмени, Биробиджане, на Курилах и т.д. Планируем осваивать их и изучаем потенциал рынков новых регионов для продвижения услуг управляющей компании и туроператора.
Также мы учитываем ситуацию, которая складывается на рынке международного въездного туризма. Туристически привлекательные регионы нам интересны еще и тем, что мы можем привлечь сюда туристический поток из стран Азии.
Нам нравятся объекты с продуманной до деталей концепцией, с душой и философией – мы готовы создавать их с нуля или усиливать и развивать существующие концепции собственников. Такие проекты позволяют реализовать потенциал команды – при таком сотрудничестве мы получаем удовольствие от нашей работы, а собственники видят результат. Наверное, это самое важное для нас.
Узнать больше о компании в каталоге Horeca.Estate
erid: 2SDnjd38ZDK
Реклама: ООО "Хорека Тренд"
ИНН: 7719466435
Поделиться:
Читайте нас:
