Как знание психологии помогает продажам? Что такое системные управляемые продажи? Нужен ли отдел продаж в принципе или его можно заменить на ОТА? Как должны взаимодействовать продажи и маркетинг? Достижение KPI через месяц после начала работы отдела продаж – это реально?
Об этом рассказала в интервью Светлана Горелкина, партнер УК “Независимый Гостиничный Альянс”, эксперт по продажам в отелях, автор методики “Продажи как система”, которая запущена и работает уже много лет.
Внимание! В конце статьи вы найдете интервью в видеоформате, рекомендуем прочитать до конца, посмотреть и опять перечитать самое важное!
Автор и ведущий – Андрей Михайлец, эксперт по маркетингу и продажам в отелях, управляющий партнер УК “Независимый Гостиничный Альянс”, автор YouTube-канала Гостиничный бизнес Стратегия роста, издатель Horeca.Estate.
Светлана, расскажи нашим читателям, как ты пришла в гостиничную индустрию и почему выбрала именно ее?
В гостиничную индустрию, как и многие наши коллеги, я пришла случайно. Хотя случайностей не бывает. До гостиничного бизнеса я работала в “классических” продажах. У меня хорошая школа американских продаж: моим первым учителем в этой сфере был руководитель отдела продаж компании “Ксерокс” в России. 20 лет назад, когда я только начинала работать в продажах, об американских принципах продаж у нас в России мало кто знал. Например, если сейчас упражнением “продай мне ручку” уже никого не удивишь, то несколько десятилетий назад это было очень необычно и немного странно. Между тем, обучение по американской системе научило меня не бояться “холодных” звонков, пробиваться через секретаря к ЛПРу, при этом быть максимально деликатной и не слишком напористой.
… А потом, через три года “классических” продаж меня пригласили заниматься продажами в отеле. Когда я ответила согласием, то абсолютно не понимала, куда я иду. Скажу больше: мне продажи в гостиничном бизнесе сначала совершенно не понравились. Мне казалось, что вокруг ходят какие-то чопорные люди.
Иногда диалог с коллегами был примерно такой:
– А ты раньше работала в гостиничном бизнесе?
– Нет.
– А, ну тогда все понятно.
Сначала я не понимала, в чем дело. Мне казалось, что раз я продажник, то продам что угодно. Но потом я поняла, в гостиничном бизнесе действительно есть своя специфика. Это работа 24/7, это постоянная динамика, и это бизнес про любовь и заботу о гостях. А еще здесь постоянно нужно что-то анализировать, а я люблю аналитику. Да, это непростой бизнес, но я полюбила его за его специфику. Наверное, именно поэтому я до сих пор здесь.
Ты себя позиционируешь и как бизнес-психолог, и как эксперт по продажам. В какой сфере тебя больше и как эти навыки дополняют друг друга?
В психологию меня привели продажи. Я поняла, что мне не просто интересно, но и важно с профессиональной точки зрения знать больше про управление людьми, про взаимодействие людей в коллективе, про то, как человек принимает решение, что на это влияет, как он реагирует на изменение цены и т.д.
Так что для меня психология стала в чем-то логическим продолжением моего развития в продажах. При этом в каждой “роли” я стараюсь выкладываться на 100%.
После получения проф. квалификации по психологии ты стала мягче или, наоборот, жестче во взаимодействии с командами отелей? Можно сказать, что ты по-иному стала видеть бизнес-процессы в отделе продаж? Например, есть люди, которые не могут делать “холодные” звонки, и любое обучение будет для них неэффективным. Зато они, например, любят ездить на выставки и обязательно привозят оттуда контракты. Как для тебя изменилось восприятие “ролей” в отделе продаж?
Не могу сказать, что с образованием в области психологии я стала жестче или мягче. Но мне действительно стали более ясно видны предрасположенности сотрудника к той или иной работе – даже если речь идет о ролях “внутри” одного отдела продаж. Факт: если человек не подходит для своей роли (например, для активных продаж), то у него быстро наступает эмоциональное выгорание.
Нужно обязательно использовать самые сильные стороны наших сотрудников. И тогда бизнес-процессы будут влиять на него хорошо. Я считаю, это главное, что мне дала психология.
Психология для меня – это наука о том, как работает та или иная система, например, коллектив сотрудников в отеле, и как в этой системе занять именно свою роль, как поддержать и мотивировать сотрудника.
Какие перемены ты видишь в продажах за последние 20 лет? Есть ли грабли, на которые отельеры наступают постоянно? И что изменилось в лучшую сторону?
Конечно, за эти годы произошли колоссальные изменения в лучшую сторону. Например, 20 лет назад мало кто вообще знал слово CRM. По крайней мере, так было в моем окружении. А сейчас есть большой интерес к технологиям, которые делают нашу работу максимально эффективной.
Хотя я по-прежнему считаю нашу отрасль немного консервативной. То, что внедрялось в продажи 20 лет назад во многих отраслях, только сейчас приходит в гостиничный бизнес. Например, у нас относительно недавно начался бум программ лояльности, в то время как для многих сферах бизнеса это обычная практика.
Возможно, именно поэтому, когда нам нужно набрать команду продажников для отеля, мы часто приглашаем продажников, которые ранее не работали в нашей индустрии.
Потому что они умеют продавать по-другому.
Наверняка ты слышала в своей практике жалобы, что продажи “не идут”. Понятно, что для этого есть политические и экономические причины. Но часто всему виной бывает плохая организация продаж. На твой взгляд, для хорошего или плохого результата какое отношение имеют внешние и внутренние факторы? И от чего больше всего зависит успех продаж в отеле?
Бизнес делают люди, со своими установками и убеждениями. Когда говорят, что продажи “не идут”, то подразумевают, что есть продажи, которые должны сами куда-то идти. А где в этой позиции ответственность человека, который эти продажи организует?
Моя позиция здесь проста: продажи сами по себе никуда не ходят. Это управляемая история. Именно поэтому наша главная задача и миссия – строить в отелях управляемые продажи. Это такие продажи, которые мы можем прогнозировать, а для этого нам нужно понимать, откуда придут наши клиенты.
Как правило, управляемые продажи дают 80% успеха, причем вне зависимости от геополитической ситуации. Сложные ситуации в экономике, безусловно, были. Они и сейчас есть. При этом одни отели закрываются, не выдержав кризиса, а другие процветают, поскольку продажи находятся в их руках. Именно поэтому руководителю отдела продаж (или другому сотруднику, который отвечает за продажи) важно понимать всю степень ответственности, поскольку от него зависит, возможно, жизнь отеля.
Но в конечном итоге ведь не один человек отвечает за продажи. Вся команда должна показывать хорошие цифры. Как строится идеальное взаимодействие в отделе?
Идеальная картина мира – когда каждый отвечает за свой участок работы. И этого достичь вполне реально. Нужно понимать, кто в отеле отвечает за продажи: РОП, коммерческий директор, генеральный директор… Его зона ответственности – сделать продажи управляемыми и выстроить процессы так, чтобы каждый сотрудник в его команде смог реализоваться в своей роли. Тогда команда сможет показать хороший результат.
В каких случаях надо создавать отдел продаж как структурное подразделение, а в каких достаточно просто следить за качеством обработки входящих звонков?
Мне часто задают этот вопрос на конференциях и вебинарах, но на него нет единого правильного ответа. Надо смотреть на экономику отеля и на его задачи. Если отель может себе позволить организовать отдел продаж, то он должен это сделать. Ведь собственный эффективный отдел продаж позволяет отелю постоянно расширять клиентскую базу среди B2B клиентов: именно эти контракты приносят отелю максимальный доход, в отличие от B2C рынка.
Конечно, если собственный отдел продаж “не вмещается” в экономику отеля (например, это малый отель или отель с небольшим количеством доп.услуг), то в этом случае можно “обойтись” маркетингом, который больше настроен на работу с B2C.
Но активные продажи – это всегда более надежный вариант для отеля, поскольку они делают его более независимым от внешних (неблагоприятных) ситуаций.
Как работает отдел продаж в отеле? Они должны работать в отеле или в офисе?
Они могут работать где угодно: в офисе, в отеле или дистанционно. Бывают отделы продаж, которые работают в разных регионах и даже в разных часовых поясах. Есть варианты, когда часть отдела продаж находится в отеле, часть работает дистанционно – вариантов здесь много. Однако важно сделать так, чтобы весь отдел работал как один слаженный коллектив.
У нас в этом плане есть большой опыт. Например, иногда бывает разумнее перевести сотрудника из отеля на дистанционку – чтобы его не “затягивала” операционка. Я убеждена, что продажника не должны отвлекать бизнес-процессы, не связанные с функцией продаж.
А что обычно делает продажник, который каким-то образом вовлекся в не-продажи?
Если человек не очень любит прямые продажи, то, как только у него появляется возможность делать что-то кроме звонков, он это начинает делать. И воде он занят делом, но у него неправильные приоритеты. Он будет делать визитки, общаться с гостями, встречать и провожать группы, ходить в бухгалтерию со счетами и др.
По нашей практике продажник, вовлеченный в операционку, 90% времени занимается “не-продажами”, и только 10% времени занимается поиском клиентов. В итоге вместо 200 звонков в неделю он сделает 20.
Какой дают результат регламентированные планы (ожидаемая конверсия) по количеству звонков, встреч, заключенных сделок?
Мы математически рассчитываем, сколько необходимо сделать звонков, чтобы в конечном итоге они привели к заключению сделок и к выполнению бюджетного плана отеля. Если нет плана по каждому этапу воронки, то сотрудники будут “делать что-то, столько-то и почему-то”. А мы точно знаем, что, сколько и почему. Потому что, разработав стратегию продаж отеля, мы понимаем объем потенциального рынка, с которым надо связаться.
Допустим, отель зарабатывает в год 50 млн., а собственник ставит задачу довести показатели до 100 млн. Для достижения этих показателей создается отдел продаж. Что нужно сделать, чтобы выйти на эти цифры?
Сначала нужна стратегия продаж и человек, который за нее отвечает. Многие собственники ошибочно полагают, что РОП – не такая уж обязательная функция. Хотя именно он, как я говорила выше, отвечает за выполнение бюджетного плана. Надо четко понимать, за счет какого клиентского сегмента можно достичь цифры в 100 млн. И поэтапно двигаться к этой цели.
Конечно, бывают разные вариации по формированию структуры отдела продаж. Например, в наших проектах функцию РОПа выполняет наша команда. Сначала мы делаем диагностику существующего отдела продаж, находим “слабые места” и их устраняем, оцениваем емкость рынка. Если клиентский сегмент, на который ориентировался отель, недостаточно большой для достижения нужной цифры, то мы ищем другие сегменты и проверяем другие гипотезы загрузки. Гипотез достаточно много, и мы проверяем их ежедневно. Примерно раз в неделю мы проверяем работоспособность той или иной гипотезы, отказываемся от неработающих вариантов. Скажу просто: когда ты еженедельно отрабатываешь гипотезы, то успех неизбежен.
Если говорить про диагностику отдела продаж, то наверняка есть “симптомы” той или иной “болезни”. Какие ты видишь симптомы, когда начинаешь работать с отделами продаж?
Наиболее частые “жалобы”, с которыми к нам обращаются отели, – плохая загрузка и низкие продажи. Когда мы начинаем разбираться в причинах, то часто находим их не “снаружи” (экономический кризис, сильный конкурент и т.д.), а “внутри” отеля.
И одна из самых частых причин “болезни” отеля – это несогласованность действий между отделами продаж, маркетинга и ревенью менеджером (если он есть). Создается впечатление, что два отдела идут в разные стороны, каждый “тянет одеяло” на себя.
Например, в отеле страдает загрузка. Отдел продаж просит маркетолога придумать какую-нибудь акцию. Маркетинг ее запускает, не согласовывая с отделом продаж конкретные сроки. А на эти даты уже продана групповая бронь с хорошей средней стоимостью номера. Происходит не очень приятный момент для отеля.
Чтобы не было такой несогласованности действий, маркетологи должны обязательно участвовать в совещании отдела продаж. У этих отделов одна задача и одна общая цель. Это важно понимать, принимая решения про стратегии продаж и продвижению отеля.
Чтобы понимать, хорошо дела обстоят в отеле или не очень, какие показатели вы отслеживаете в системе маркетинга и продаж и с какой периодичностью? Раз в неделю, раз в месяц, каждый день?
Система – это очень серьезная вещь. Система состоит не только из цифр, не только из людей, не только из показателей. Это более емкая история. Тем более, что у маркетологов свои показатели, у продажников – свои. В общем мы анализируем еженедельно свыше 40 показателей на 3, 6, иногда на 12 месяцев вперед. Это и средняя стоимость номера (ADR), и загрузка, и RevPar, количество бронирований в сравнении с аналогичными периодами.
Но особое внимание мы уделяем метрикам, связанными с клиентской базой: АВС и XYZ анализ, отклонение в объемах по сегментам и компаниям, приток/отток клиентов по сегментам и большое количество маркетинговых метрик.
Система работает только тогда, когда в ней на месте каждая гайка. В системе нет ничего неважного. Условно говоря, если нужно подкрутить в системе какой-то винтик, то мы это видим, используя нашу методику при отслеживании показателей.
Наверное, задам сейчас любимый вопрос от отельеров: если отель решает организовать у себя отдел продаж, то как быстро он может получить результат?
Если собирать отдел продаж с нуля, то результат можно получить не раньше, чем через 3 месяца. Это средний результат по рынку.
Но мы настраиваем отделы продаж по нашей проверенной методике. Причем сначала мы занимаемся “теорией” (разработкой стратегии), и только потом – практикой (собственно продажами). В этом случае результаты бывают очень быстрые. В наших проектах были случаи, когда отель выходил на ожидаемые показатели уже через месяц после запуска отдела продаж.
Важно, чтобы после первых успешных месяцев отдел продаж не прекращал работать по внедренной методике. Необходимо, чтобы все процессы “встали на рельсы”.
По твоему опыту, какие есть особенности подбора персонала и РОПа, кто может и кто не может работать в продажах с точки зрения психотипа и навыков?
Мы очень много проводим собеседований. Могу сказать, что мы в последнюю очередь смотрим на опыт работы в гостиничном бизнесе. Если человек умеет общаться, не боится продавать, не боится отказов, то, скорее всего он сможет работать в отделе продаж в гостинице.
70-100 звонков в день – это тяжелая работа, в том числе эмоционально. С учетом, что продавцу могут в 70 случаях отказать. Именно поэтому нам нужны достаточно стрессоустойчивые люди, которые относятся к звонкам как к методичной работе и имеют навыки ведения переговоров.
Они должны уметь (или научиться) продавать товар того сегмента, который соответствует уровню отеля.
Например, если раньше человек продавал низкобюджетный товар, а теперь начал работать в отеле 5 “звезд”, то у него может появиться психологический барьер, он может стесняться назвать цену и т.д.
Могу сказать, что продажник в отеле – это непростой тип сотрудника. Творческие, активные, амбициозные люди, они могут часто менять работу, они не любят рутину, им сложнее работать в CRM и т.д. Но эти люди “двигают” продажи и зарабатывают деньги для отеля.
А насчет опыта в гостиничном бизнесе – я могу по пальцам пересчитать успешных продавцов на “холодных звонках”, с которыми я знакома из отельного бизнеса. За последние 5 лет у нас таких сотрудников было 3 или 4. Именно поэтому мы растим хороших продавцов сами, используя собственную методику.
Сколько нужно времени, чтобы вырастить одного продавца из перспективного кандидата?
Все по-разному. Обычно через месяц уже понятно, сможет человек продавать или нет. А через 6 месяцев работы в отделе продаж сотрудник становится фактически профи. Через год он может стать руководителем отдела продаж.
Насколько восприятие бизнеса и обязательства отличаются у РОПа и у менеджера по продажам?
Как я говорила выше, каждый должен быть ответственен за свою функцию в отделе продаж. Но при этом каждый должен быть вовлечен в одно большое дело, иначе команды не получится. Нет команды – нет и результата.
РОП отвечает за выполнение бюджетного плана, а менеджер за свою часть работы (например, с конкретным сегментом). Но при этом менеджер должен понимать, что происходит вокруг него. Тогда он будет работать с душой. Он должен видеть, как развивается отель, какие у него перспективы – тогда он будет понимать, ради чего ему надо сделать 100 звонков, ездить на встречи с клиентами и т.д.
Что делать с сотрудниками, которые говорят: “У нас отель хуже, чем у конкурентов, в нашем отеле давно не было реконструкции и т.д”?
Здесь очень важна позиция РОПа и его умение выслушать сотрудника. РОП – это прежде всего лидер и организатор. Его задача – не просто научить менеджеров продавать, но и “привить” им любовь к своему отелю, помочь увидеть отель с максимально выигрышной стороны. Ситуация простая: если человек не любит продукт, который он продает, то, скорее всего, он не сможет его продать.
Иногда продавец не может продать, потому что он выгорел на работе или ему нужна эмоциональная “перезагрузка”. Он может не видеть этой причины, искренне полагать, что “отель не такой”. Задача РОПа – чувствовать эти ситуации.
Могу сказать, что работа с возражениями – это рутинная работа руководителя. И это не только про клиентские возражения, но и про работу с менеджерами в отделе продаж.
Уверен, что многие тебе возразят: зачем строить отдел продаж, если в ченнел-менеджере достаточно включить нужные кнопки – и номера станут продаваться.
Ответ здесь самый простой: уверен ли отель, что он работает системно? Сколько ему нужно каналов продаж? Какая у него будет загрузка? А если они перестанут работать (как Букинг), тогда что?
Конечно, надо работать со многими каналами. Однако не все они автоматически ведут к росту продаж. А главное – есть определенная зависимость от этих каналов. И можно ли в этом случае назвать включение кнопок настоящими продажами?
Читайте также:
Поделиться:
Читайте нас:
