УК АЭРОТЕЛЬ / участие в листинге HORECA.ESTATE: ПРЕДСТАВЛЕНА, РЕКОМЕНДОВАНА
УК АЭРОТЕЛЬ / публикация отчетов на HORECA.ESTATE: АКТУАЛИЗИРОВАНО ДО 2016 г.
Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Александр, спасибо за время и возможность поделиться мыслями и опытом с нашей аудиторией. С момента последнего нашего интервью, еще в мою бытность главным редактором HOTELIER.PRO, прошел год. Что за это время поменялось на российском рынке гостиничных управляющих компаний, что основное, что ты бы хотел выделить?
Александр Гендельсман / Аэротель: Как ни странно, поменялось не сильно много… Состав игроков на этом рынке стабильно практически один и тот же. Кто работал успешно в формате внешнего управления – тот так и продолжает работать… Западные бренды – так же качают деньги из собственников своих объектов. Мы продолжаем работать в формате аренды средств размещения и все более утверждаемся в том, что для нас этот формат на сегодня самый оптимальный. Что характерно, по-прежнему
Управление отелями в формате аренды объекта с фиксированной оплатой сегодня в России успешно могут осуществлять, пожалуй, всего пара-тройка управляющих компаний, включая нашу УК «Аэротель».
Из крупных, это, прежде всего «Библиоглобус», который в прошлом году заключил арендный контракт с Сочи Парк Отелем (2880 номеров – прим. редакции) и УК «Ателика», которая работает в основном с курортным и загородным сегментами.
Говоря о рынке управления в целом, нельзя не отметить резкий рост в 2018-м году УК Azimut Hotels – как в части новых объектов (как правило, под прямым управлением), так и в количестве номерного фонда. Это, в общем-то, единичная такая история, и в моем понимании несколько «реваншистская» - мы все помним потерю ими почти трех тысяч номеров в Сочи. Весь 2017-й год они молчали, видимо, готовились к некоему масштабированию, а процессы эти не быстрые… И в 2018-м это дало результат в виде ряда новых объектов и широкого регионального охвата. И, кстати, тот факт, что Азимут сегодня берет совершенно разноплановые объекты в управление – говорит о том, что они, как УК очень адекватно подготовились к непростой жизни российского отельера. Для нас Azimut Hotels это флагман российского гостиничного управляющего бизнеса, на который мы равняемся, это самая крупная отечественная управляющая компания.
Однако, в целом, я не вижу каких-то серьезных изменений в рынке гостиничных управляющих компаний.
Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Когда нет серьезных перемен – о чем это говорит?
Александр Гендельсман / Аэротель: Ну, например, о том, что на рынке по-прежнему нет длинных и дешевых денег. Именно поэтому
Не растет пайплайн западных брендов на открытие новых объектов – они же не вкладывают свои инвестиции, а пользуются тем, что есть у бизнеса в России.
Но, надо отметить, что некоторый рост у западных брендов в управлении российскими объектами в численном измерении, безусловно, есть, однако в процентном соотношении к российским управляющим компаниям он остается на том же уровне, что и год-два-три назад…
Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Если говорить о традиционных моделях управления гостиничными объектами – договор управления, договор аренды, франшиза – есть ли какие-то перемены здесь и какая модель более оптимальна и справедлива по отношению ко всем участникам сделки – именно в РФ и именно сегодня?
Александр Гендельсман / Аэротель: Наверное, прежде нужно разбить на сегменты. Например,
В сегменте работы с иностранными гостиничными брендами франшизная модель все больше набирает обороты, причем, как франшиза плюс российская управляющая компания, так и франшиза с самостоятельным управлением.
Как пример – Горки Город, Courtyard by Marriott – западный бренд, франшиза, самостоятельное управление. Novotel Resort Красная Поляна – то же самое и таких примеров много.
Ramada Alabuga – франшизная модель с арендатором в лице нашей управляющей компании (где арендатор обязуется выполнять обязательства договора, который с брендом заключил собственник).
Поэтому работа по франшизе – это тренд, он будет расти.
Что касается извечного дискурса – управление или аренда, тут практически все упирается в человеческий фактор – собственника. К сожалению,
Многие собственники заключая договор управления, полагают, что наличие сильного бренда уже само по себе залог успеха, и не осознают, что все операционные и финансовые риски лежат на них, а УК несет в основном репутационные риски, но никак не финансовые.
Тем не менее, могу отметить, что многие, получив опыт работы по схеме управления в последние годы, вполне осознанно начинают переходить к модели рантье, где доход выше и стабильнее, а риски ниже. Поэтому формат аренды сейчас растет.
Говоря о договорах управления, я бы сказал, что
На рынке зреет некий «нарыв» в отношении западных брендов – в частности, их финансовой результативности и качества управления.
Эйфория от ЧМ-2018 практически испарилась, и собственники уже задают вопросы о прибыли – почему так мало, так не постоянно, так не гарантированно? И
Когда на вопросы о прибылях ответом будут объяснения, оправдания, а не действия, приносящие результат в виде денег – будет переход к иным моделям – к франшизе, к аренде или как минимум смене УК.
Мы много общаемся с собственниками отелей, работающих под управлением западных гостиничных операторов и, поверьте, есть критическая масса некоей их усталости от общения с иностранными управленцами. Люди, у которых во владении не один отель и не пяток лет, за годы взаимодействия с управляющими компаниями многому уже научились сами и во многих моментах ситуацию понимают лучше, чем «спускаемые» им генеральные менеджеры, ранее не работавшие в России.
При этом основная претензия-то не к брендам, как таковым, они по-прежнему остаются ценностью. Претензия – именно к качеству управления, которое не обеспечивает в том числе и должные финансовые результаты. Не стоит думать, что престиж вывески западного бренда на отеле исключает в качестве основного приоритет собственника в виде получения прибыли.
Я говорил это много раз,
Ключевым в принятии решения о том, какой западный бренд брать, и брать ли вообще, является четкое понимание – что тебе этот конкретный бренд может принести, и сколько ты за это заплатишь.
И анализ этот необходимо делать регулярно. Если ты видишь, что продажи, поступающие от причастности к бренду, ниже, чем то, что ты за этот бренд платишь – нужно задаваться вопросом целесообразности работы с таким брендом.
К слову, ряд больших и знаковых объектов, построенных 10-15 лет назад, находятся сегодня на этапе окончания действующих договоров с западными операторами и у них возникают вопросы – что дальше, если реновироваться, то под кого? Поэтому ближайшие год, два, три ситуация в рынке однозначно будет интересной с точки зрения перемен.
Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Тем не менее, вы продолжаете в качестве основной модели управления предлагать формат аренды объекта. Вопрос – почему? Это ведь довольно рискованная история, не случайно ведь другие УК в своей массе страхуются договорами на управление, не то чтобы разделяя риски с собственником, а однозначно исключая их…
Александр Гендельсман / Аэротель: Да, это высоко-рискованный процесс.
Риски собственника в варианте сдачи объекта в аренду существенно ниже. Фактически, он один – риск неуплаты арендной платы, но этот риск мы закрываем предоставлением банковских гарантий за свои обязательства. Мы идем на это, потому что считаем, что это более честная и обоюдно справедливая история, профессиональный оператор берет на себя операционные риски и ответственность за финансовый результат. В итоге доход собственника – увеличивается.
Разумеется, мы очень тщательно подходим к оценке объектов. Например, никогда не берем в аренду объект без работающей пожарной системы, или с недоделками, с предписаниями. Мы отвечаем за качество эксплуатации, но то, что мы эксплуатируем изначально должно работать корректно. Это принципиальный вопрос.
В ситуации с договорами на управление все гораздо более непредсказуемо. УК не заработала достаточно денег, собственник «повис» в своих проблемах. Максимум, что он может сделать – расторгнуть договор на управление, при это выплатив существенную компенсацию, если это иностранный бренд. Денег за ошибки управленцев ему никто не вернет и взять их уже не откуда.
Поэтому с нашей стороны это действительно, уникальное торговое предложение – уникальное в части ответственности и минимизации рисков собственника. На рынке сегодня такое практически не предлагают – просто потому, что мало кто может это прогарантировать.
Вячеслав Сапожников / HORECA.ESTATE: Говоря об ответственности… С конца 2014 года, еще в рамках Hotelier.PRO, мы наблюдали за изменениями на рынке управляющих компаний. Все помнят сложный 2015-й год, когда многие собственники сменили УК, с которыми работали, по причине низких показателей, что было объяснимо – внешний фактор в виде санкций. После этого мы отмечаем рост числа новых «управляшек» - с числом объектов один, два, три… И число их стремительно растет… Чем ты можешь это объяснить?
Александр Гендельсман / Аэротель: Рост числа подобных УК вызван несколькими факторами.
Во-первых, собственнику отеля и тем более, нескольких отелей, всегда удобнее и безопаснее заключать договор с управляющей компанией, а не нанимать генерального директора. В реальности мы все понимаем, что это иллюзия и управляющая компания отвечает перед собственником еще меньше, чем генеральный директор, но тем не менее некое ощущение безопасности и надежности это эксплуатирует.
Во-вторых, с ростом числа таких компаний и переходу отелей под их управление, соответственно, на рынке оказывается большое число бывших генеральных менеджеров и директоров, которым нужно чем-то заниматься и это приводит к тому, что каждый третий из них регистрирует ООО, оформляет свое CV в «портфолио» и объявляет себя управляющей компанией. К этому можно относиться и хорошо, и негативно, но в целом, это снижает ценность управляющей компании как термина, потому что увеличивает риски собственников, расходует дополнительное время на изучение и оценку таких УК, а в случае не выполнения своих обязательств, что случается часто, собственник становится просто «кроликом, на котором учатся»…
И, кстати, отсюда мы переходим к такому явлению, как волатильность управляющих компаний.
На что бы я советовал собственникам обращать внимание при выборе УК для своего объекта – не столько на текущее портфолио, сколько на число завершенных и не продленных контрактов.
Я могу назвать ряд управляющих компаний, которые довольно известны и на первый взгляд очень успешны, однако, чисто объектов, откуда их «ушли» (и как правило, по итогу низкой финансовой результативности) – огромно. Понятно, что никто эти вещи афишировать не будет, однако, рынок должен как-то начать регулировать подобные вещи…
Пару лет назад в интервью тебе для Hotelier.PRO я касался темы возможного укрупнения рынка гостиничных управляющих компаний, что на первый взгляд выглядит разумным – чем больше процессов централизованы и стандартизированы, тем дешевле обходится процесс управления. На деле этого не произошло, компании не объединяются, и причина – в низкой инвестиционной привлекательности подобного бизнеса.
Бизнес управляющей компании, как правило, не высоко-маржинальный, довольно рисковый, очень персонифицирован и, главное – все зарабатывают, пока бегут. Остановка – и все, ликвидность стремится к нулю. Поэтому инвестиций именно в гостиничный управленческий бизнес – сегодня нет.
Собственно, вот то, что происходит сегодня с российским гостиничным управляющим бизнесом.
Продолжение серии интервью с Александром Гендельсманом – в ближайших материалах HORECA.ESTATE.
