Как Букинг подсаживал отели «на иглу» легких продаж? Как теперь жить без Букинга? Срочно заключить контракты со всеми российскими ОТА и ждать клиентов? А есть ли другой путь?
Сейчас уже очевидно, что многие отельеры столкнулись с дефицитом бюджета. Накрылись Facebook(деятельность организации запрещена в Российской Федерации) и Airbnb, нависла угроза над YouTube и Google… Тренд очевиден: уходят мощные игроки, с которыми отелям было просто и относительно недорого выстраивать продвижение. Внезапно у отелей обнаружились дыры в инструментах продажи номеров (это неприятно, но поправимо) и в компетенциях продвижения (а вот это уже опасно). В итоге отели, которые ранее сильно зависели от представленности на Букинге, сейчас недополучают от 20% до 70% бюджета. Закономерный вопрос: что дальше?
Самый простой путь - расширить работу с российскими ОТА
На первый взгляд, этот путь кажется наиболее быстрым и правильным: отель снова (как и с Букингом) получает недорогие инструменты, чтобы быть представленным на рынке, отелю не надо «заморачиваться» созданием отдела продаж (а значит, увеличивать ФОТ, думать о функциях каждого менеджера в отделе продаж и др.), и он относительно быстро получает клиентов.
Среди российских ОТА, которые заявляют, что готовы в той или иной степени заменить Букинг - Суточно.ру, TVIL.RU, Ostrovok, Bronevik, 101otels и ряд других компаний. Активизируя работу с российскими агрегаторами, многие отели полагают, что, «распихав» номера по различным каналам продаж, они занимаются продажей номеров. Скажу честно: есть большая разница между дистрибуцией и продажами, а раздача номеров по каналам - это не совсем продажи. Скажу честно: это дистрибуция, а не продажи.
Предлагаю теперь посмотреть на процесс взаимодействия отелей с российскими ОТА без «розовых очков» (разумеется, не отменяя важности ОТА для продажи номеров)
Уже сейчас комиссия многих российских ОТА составляет 15%. И это - не следствие «жадности» ОТА, а элементарный вопрос экономической целесообразности. Букинг давал отличную аналитику, проводил широкую рекламную кампанию - просто потому, что закупал рекламу в рублях, но работал в зоне международных валют и был крупнейшим мировым потребителем онлайн рекламы в России, в том числе по брендовым запросам. Отели Букинг ругали, но терпели. Airbnb мог позволить за счет своей операционной прибыли страховать отели от ущерба, причиненного гостями. А что российские агрегаторы?
Игроки, которые сейчас «бьются» за рынок российских отелей, будут конкурировать за место в поисковой выдаче. Для этого они начнут скупать рекламу, активно работать с блогерами… Думаю, что в целях собственного выживания на рынке для них оптимальная комиссия для отелей будет даже не 15%, а 20% или 25% - при условии, если что-то или кто-то их не остановит. И такие попытки, кстати, уже есть.
Конечно, уже сейчас многие отели недовольны существующей высокой комиссией. Но они не понимают, что это неизбежно. Ведь помимо затрат на продвижение, есть затраты на фотографа, отдел прямого контрактинга, отдел технической поддержки сайта и др. Все эти расходы надо будет окупать за счет комиссии для отелей. Иными словами, российские ОТА повышают комиссию не только потому, что появился спрос, но и потому, что появились колоссальные издержки.
Скажу больше. Вполне возможно что выручка ОТА даже не покроет все эти издержки. Причина: отели «ломанулись» подписывать со всеми ОТА договоры, что перераспределило номерной фонд. А данных о том, что сейчас «рванули» продажи, пока нет.
Не факт, что, начав работать с несколькими российскими ОТА, отели закроют проблемы, которые возникли после ухода Букинга.
Создается впечатление, что отели слезли с одной иглы, чтобы пересесть на несколько других. А это уже не что иное, как зависимость. Посмотрим, почему это плохо.
Если вспомнить, то Букинг не сразу сделал для отелей комиссию в 20%. Сначала были 12%, потом 15%, 16%, 18%... Но эффект привыкания уже сработал, и «соскочить» было очень тяжело. И ситуация, к сожалению, повторяется.
Не имея собственной клиентской базы, маркетингового позиционирования, отдела продаж (если больше 50 номеров), пересаживаться с одной иглы на другую - мягко говоря, странное занятие. А если случится девальвация и ОТА попросят комиссию в 30%? Что сможет противопоставить им отель? - Да ничего.
Потушив пожар сейчас, отели в долгосрочной перспективе окажутся в той же зависимости от российских ОТА, в какой находились от Букинга. И они заплатят ту комиссию, которую им скажут, дадут бонусы, скидки, тарифы, промокоды - все, что им скажут ОТА. В итоге сейчас отели просто одну уязвимость поменяли на другую.
Так что же делать?
Второй путь - выстраивать собственную систему продаж
Выстраивая свой маркетинг, свою систему продаж, отели уменьшают зависимость от ОТА. Только так можно, условно говоря, соскочить с иглы.
Конечно, если у отеля доля продаж через ОТА небольшая, а значительную часть занимают прямые или корпоративные продажи, то возможное повышение комиссии со стороны ОТА не будет для них значительным. В этом случае логичным будет снизить долю продаж через ОТА и увеличить прямые продажи.
Кстати, такие случаи уже есть, причем не только в гостиничном бизнесе. К примеру, компания «Додо Пицца» отказалась от работы с агрегатором Delivery Club, поскольку его комиссия составляла 20%. В компании «Додо Пицца» посчитали, что нет необходимости работать с этим сервисом, поскольку «Додо Пицца» и так тратит большие деньги на узнаваемость и раскрутку своего бренда, а агрегатор выстраивает свое продвижение на брендовых запросах пиццерии. Отказавшись от Delivery Club и увеличив расходы в свою собственную раскрутку, «Додо Пицца» в итоге ничего не потеряла.
По моему опыту работы в гостиничном бизнесе, руководитель отдела продаж отеля, который просто «раздал номера « по каналам, - не очень эффективный управленец. Он идет по простому пути, который невыгоден в долгосрочной перспективе. Все, абсолютно все его продажи строятся на постоянно растущей комиссии.
Куда приведет такая модель гостиницу? К новым кассовым разрывам? К отсутствию наработанной клиентской базы? Эффективный управленец - тот, кто сделал отель востребованным в своем сегменте. Для этого необходимо разработать стратегию продаж с учетом его позиционирования на рынке, провести доскональный конкурентный анализ, сделать такой бюджет доходов, где доля ОТА (иными словами, доля зависимости отеля от ОТА), составляет не более 10%. А для уменьшения зависимости от ОТА надо развивать внутренние продажи, корпоративные продажи, кросс-продажи. Это невозможно сделать, не зная своей клиентской базы.
Кстати, 9 из 10 отелей не могут точно назвать, сколько у них клиентов и сколько они приносят денег; они не собирают данные от том, сколько у них юрлиц, кто в них принимает решения, когда были с ними встречи, какой у них план командировок, какие есть организаторы мероприятий в локации, где расположен отель. Между тем, этими вопросами обязательно должен заниматься отдел продаж, начиная с отеля от 50 номеров.
На мой взгляд, правильная, актуальная стратегия для отеля в наше время - это не зависеть от сторонних каналов продаж, а заниматься собственными продажами, набирать и обучать продавцов, настраивать CRM, постоянно пополнять клиентскую базу и на основании этого строить прогноз по каждому сегменту.
И еще один аргумент в пользу собственного отдела продаж. Онлайн-агентства не заинтересованы в том, чтобы гость возвращался в один и тот же отель. Они заинтересованы в том, чтобы гость много путешествовал и останавливался в разных отелях. Это значит, что задача ОТА прямо противоречит задачам отеля в части повторных клиентов. Вывод: развиваем собственный отдел продаж.
Обсудить в сообществе Russian Hotels Talks
Автор - Андрей Михайлец, исполнительный директор УК «Независимый Гостиничный Альянс».
Читайте больше статей на странице эксперта Андрея Михайлеца
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции
