Инвестиции в отели: где искать прибыль и как не потерять деньги?

Автор: Алексей Пряслов, эксперт с более чем 20-летним опытом, основатель HOMS и консультант.

Рынок гостиничной недвижимости в России переживает трансформацию: одни сегменты кажутся перегретыми, другие только набирают обороты, а государственные программы поддержки меняют правила игры. В этом интервью Алексей Пряслов, эксперт с более чем 20-летним опытом, основатель HOMS и консультант, прошедший с инвесторами все волны отбора по 141 ПП, раскрывает, почему в оценке отелей важнее локация и сегменты спроса, чем абстрактная «звездность». Он рассказывает о самых частых ошибках инвесторов (от неучета сезонности до экономии на проектировщиках), объясняет, какие меры господдержки влияют на доходность, и предупреждает о финансовых ловушках, которые ждут девелоперов на этапе строительства и эксплуатации.

Вы участвовали в проектах с общим номерным фондом более 1800 номеров. Сейчас какой из сегментов показывает наилучшее соотношение доходности и риска с точки зрения финансовой модели? Изменился ли лидер на последние два года?

А. П. Да, действительно, я участвовал в крупных девелоперских инвестиционных проектах. Их было семь. Совокупный номерной фонд построенных отелей превышает 1800 номеров, в том числе в рамках подготовки к олимпиаде в Сочи мы построили два больших отеля.

Если говорить про сегменты гостиничной недвижимости, то, на мой взгляд, необходимо поменять угол зрения. Смотреть не столько на сегменты гостиничной недвижимости (городские отели, загородные отели, апарт-отели), сколько на ключевые факторы, влияющие на принятие решения, стоит реализовывать гостиничный проект или нет.

Первый фактор — это сезонность. Следует выбирать локацию, где отель обеспечит себе сезон не менее 7 месяцев в году. Если сезон длится меньше 7 месяцев, в этом случае либо в низкий сезон придется закрывать гостиницу, либо необходимо обеспечить такой ADR, который покроет расходы низкого сезона. Далеко не везде это можно сделать, поэтому в первую очередь необходимо смотреть, какова длительность сезона. И наша рекомендация — это, конечно, выбирать локации, где длительность сезона не менее 7 месяцев в году.

Второй фактор — наличие нескольких сегментов спроса. Очень важно понимать, а сколько сегментов спроса можно привлечь в отель в данной локации. Например, семьи с детьми, бизнес-путешественники, майс-сегмент и другие. Если отель способен привлечь только один сегмент спроса и по каким-то причинам этот сегмент снизится, отель уйдет в убытки. Именно поэтому, например, глэмпинги в некоторых локациях рассчитывая только на семьи с детьми, разоряются при появлении новых конкурентов. Нельзя рассчитывать только на один сегмент, необходима диверсификация. Как минимум, два, а лучше три-четыре сегмента спроса должно быть. И, соответственно, выбор рынка и локации следует делать с пониманием, какое количество сегментов спроса вы сможете привлечь.

Ну и, наконец, третий фактор, который я бы выделил, — это, конечно, анализ генераторов спроса в локации. Генераторы спроса или аттракторы спроса — это, по сути, то, откуда идут клиенты. Девелоперы, когда начинают гостиничный проект, часто не задумываются об этом. Очень важно помнить — нельзя зависеть только от одного источника спроса. Что произойдет, если закроется аэропорт, где расположен ваш отель? А если тематический парк или аква парк не будет построен, отель сможет обеспечить нужный уровень загрузки? А что, если компания, на которую вы сильно рассчитываете, перенесет свою штаб-квартиру в другой город, как с этим справится отель? У отеля всегда должна быть возможность переключиться с одного генератора спроса на другой.

Резюмируя ответ на ваш вопрос, мы рекомендуем сместить фокус с сегментов гостиничной недвижимости на анализ рынка. Это значительно точнее позволяет понять, стоит строить гостиницу в этой локации или нет.

Сейчас заходить в курортные проекты еще перспективно или мы видим признаки перегрева рынка, когда цены на землю и строительство делают динамику проекта невыгодной?

А. П. Сейчас курортные зоны на юге России выглядят несколько перегретыми, но это не означает, что то же самое будет через три или четыре года. Поэтому здесь важен прогноз. Инвестор задумывается об инвестиционном гостиничном проекте сейчас, что ему для этого надо? В первую очередь, ему необходимо провести маркетинговое исследование и понять, кто конкуренты, какая загрузка и ADR у этих конкурентов сейчас. Далее следует понять, а как изменится конкурентное окружение через 3-4 года. Это важно поскольку благодаря 141-му постановлению Правительства пик ввода новых гостиничных инвестиционных проектов придется где-то на 28-29 год. И, в общем-то, гостиничный ландшафт изменится. Он изменится во многих регионах, в том числе и в курортных зонах. Поэтому, конечно, необходимо понимать, какое количество конкурентов у вас будет через 3-4 года. Таким образом, проводим маркетинговое исследование, понимаем, кто конкуренты сейчас, дальше анализируем, каким будет конкурентное окружение через 3-4 года, на основе этого делаем прогноз по соотношению спроса и предложения на ближайшие 10 лет, и вот только после этого можно дать какое-то заключение, стоит реализовывать гостиничный проект или нет. То есть абстрактно сказать вот здесь стоит, а здесь нет ну точно нельзя. Истина всегда конкретна.

Исходя из вашей практики, какие требования по 141 ПП оказываются для заявителей самыми неожиданными или сложными для выполнения, где инвесторы чаще всего спотыкаются на этапе заявки?

А. П. Да, действительно команда ПФМ участвовала во всех четырех волнах Минэкономразвития по отбору гостиничных инвестиционных проектов. У нас достаточно большое число проектов, которые одобрены Минэком. Что касается того, какие неожиданности, ну, смотрите, пожалуй, самая большая неожиданность для инвесторов — это отрицательное заключение по инвестиционному проекту.

В России сложилось понимание, что если у инвестора есть земля, и он решил построить пятизвездный отель, все, это означает, что отель уже априори успешен. И когда мы, основываясь на анализе рынка, говорим клиенту, что здесь не надо строить пятерку, здесь надо построить четверку, иногда у инвестора возникает протест — нет, я знаю, что пять звезд надо. В таком случае разговор прекращается. Поскольку, если вы знаете лучше, зачем нанимать консультантов? Ну и, конечно, такие «знатоки» спотыкаются — проект просто не одобряется, потому что концепция не соответствует рынку. Но у нас больше других примеров, когда все-таки инвесторы прислушиваются к рекомендациям. Вот кейс в Московской области — инвестор пришел с глубоким убеждением, что надо строить отель категории 4 звезды. Мы проанализировали рынок и поняли, что строить надо трешку. Там такое интересное окружение — вокруг одни четверки и еще одна появится через два года. А вот более демократичного ценового предложения нет, хотя рынку в данной локации это требуется. Мы убедили инвестора, полностью переделали концепцию и подали документы с концепцией 3 звезды. Итог — проект одобрен Минэком. Поэтому первое, обо что спотыкаются инвесторы, — можно сказать о собственную самоуверенность и нежелание меняться.

Второй момент. Инвесторы очень часто не уделяют должного внимания маркетинговому исследованию. Что-то там написано, анализ рынка какой-то сделан, но:

— кто конкретно конкуренты?

— какой у этих конкурентов ADR?

— какая у этих конкурентов загрузка, в том числе в распределении по кварталам?

— какой прогноз соотношения спроса и предложения?

Этого нет. И вот тут, конечно, инвесторы спотыкаются, поскольку такой глубокий анализ часто они сами сделать не в состоянии.

И третий, может быть, немного неожиданный момент, — это нежелание финансировать проценты на инвестиционной стадии за счет собственных средств. Льготный кредит не подразумевает, так называемый грейс период по процентам, проценты на инвестиционной фазе, конечно, необходимо оплачивать, и источником финансирования являются собственные средства. Не все к этому готовы.

Какие инструменты господдержки вы считаете сейчас наиболее эффективными для отелей? Прямые субсидии на создание инфраструктуры, льготные кредиты или, может быть, налоговые льготы? Что реально сильнее влияет на итоговую доходность проекта?

А. П. В первую очередь, конечно, я бы выделил 141-е постановление Правительства, поскольку тот вклад, который это постановление внесло в развитие гостиничной отрасли, на мой взгляд, это вообще беспрецедентная история. Действительно произошел в определенном смысле перезапуск отрасли, то есть по-настоящему большое количество инвесторов откликнулось на это постановление и начали реализовывать инвестиционные гостиничные проекты по всей стране. На сегодняшний день в рамках этого постановления поддержано 359 проектов, причем там не только гостиницы, но и санатории, аквапарки, тематические парки, горнолыжные комплексы. И общий номерной фонд поддержанных проектов составляет около 70 тысяч номеров. То есть это в масштабах страны действительно очень большая поддержка.

Но здесь важно отметить, почему 141-е постановление Правительства пользуется такой большой популярностью. На самом деле все зиждется на экономике. Гостиничные проекты — это проекты с низкой рентабельностью инвестированного капитала и с длительными сроками окупаемости. 141-е постановление Правительства решало обе эти проблемы. Льготная процентная ставка, закрывает проблему с низкой рентабельностью инвестиций. А длительный срок кредита позволяет окупить гостиничный проект.

На второе место я бы поставил льготу по налогу на имущество. Это важно поскольку самый большой размер налога на имущество приходится на первые годы работы гостиницы. При этом мы знаем, что первые годы для любого отеля — наиболее тяжелые поскольку, как правило, гостиница выходит на рыночный уровень загрузки где-то примерно на третий-четвертый год работы. И в первый год загрузка часто сильно ниже рыночной, а налог на имущество самый большой, поскольку остаточная стоимость гостиницы самая большая в первый год. Налог на имущество — это региональный налог, решение по предоставлению льготы в компетенции регионов. В некоторых регионах для гостиничных инвестиционных проектов принята такая опция, как льгота по налогу на имущество.. И, конечно, такой инструмент государственной поддержки как льгота по налогу на имущество, положительно влияет на гостиничный инвестиционный проект. Могу сказать, что по нескольким проектам мы получали льготу по налогу на имущество, и, конечно, это положительно влияло на окупаемость отеля. Здесь еще важно отметить, что, в первые годы погашение кредита идет небольшими суммами, поэтому процентная нагрузка самая большая. И, соответственно, имея льготу по налогу на имущество, отель может досрочно гасить кредит и, таким образом, сокращать свою процентную нагрузку. Поэтому льгота по налогу на имущество, безусловно, это чрезвычайно важная история.

Еще вот, что хочу отметить. В России появился туристический налог. По этому налогу льгот не предусмотрено. При этом ставка налога будет расти вплоть до 2029-го года. И для отеля это существенный налог. Возьмем для примера средний инвестиционный проект — отель категории 4 звезды на 150 номеров. CAPEX у такого отеля порядка 3 −3,5 млрд рублей. Налог на имущество за 10 лет составит около 500 миллионов рублей, туристический налог порядка 400 миллионов рублей. Важно также отметить, что если налог на имущество со временем уменьшается за счет уменьшения остаточной стоимости имущества, то туристический налог увеличивается по мере роста выручки от номерного фонда. Это, конечно, негативно влияет на денежный поток отеля. Поэтому было бы здорово предусмотреть какие-то льготы по туристическому налогу либо зафиксировать ставку на уровне, скажем, 2% без ее увеличения. Думаю, это бы поддержало отрасль.

Допустим, проект прошел отбор и получил одобрение, с какими финансовыми сложностями он столкнется на этапе строительства и ввода в эксплуатацию, о которых инвесторы не задумываются, глядя на обещанную льготную ставку?

А. П. Действительно, есть определенные сложности. Главным образом сложности связаны с отсутствием опыта гостиничного девелопмента у инициатора Проекта. Первое — это риск увеличения CAPEX. Например, в CAPEX часто забывают включить расходы предоткрытия (pre-opening). Это приобретение матрасов, постельного белья, тележек для горничных, приобретение посуды и столовых приборов в точки питания, закупка оргтехники и программного обеспечения, расходы на рекламу. Ну и самая большая статья расходов предоткрытия — это расходы на зарплату персонала. Начинающие девелоперы часто забывают, что персонал необходимо нанимать примерно за 3-4, а иногда за 6 месяцев до открытия отеля. И это не только зарплата с налогами, но и расходы на обучением этого персонала. Если это не предусмотреть, то в момент открытия будет необученный персонал, не способный соответствовать заявленному уровню сервиса.

Еще один момент, это, конечно, увеличение срока реализации инвестиционной стадии проекта. В любой финансовой модели, утвержденной банком, дата ввода в эксплуатацию гостиницы это некий водораздел. После ввода в эксплуатацию оплата процентов по кредиту и погашение основного долга осуществляется из операционной деятельности гостиницы. В случае сдвижки срока ввода, соответственно, операционная деятельность отодвигается, поэтому у проекта нет денежного потока на обслуживание долга, и, в конечном итоге, бремя оплаты процентов и тела долга ложится на инициатора. Сдвижка срока ввода это очень болезненная история, которую, конечно, лучше не допускать.

Третья сложность — это желание неопытных девелоперов экономить на подрядчиках. В одном из регионов у меня был такой кейс. В целях экономии вместо полноценных гостиничных проектировщиков были наняты какие-то ребята, которые до этого занимались проектированием стандартных многоквартирных домов. На выходе получился такой большой спичечный коробок. Когда инвестор увидел первые рендеры, понял свою ошибку. Но было уже поздно — нужно и этим заплатить за работу, и профессионалов нанять. И это на самом деле не единичный случай, когда желание сэкономить оборачивается совсем другим местом для инвестора. В этой связи я вспоминаю великий советский мультфильм «Жадный богач» — а можно семь шапок сшить? Да, можно, только эти шапки будут с наперсток.

Вы имеете опыт работы с крупными международными операторами и их стандартами бюджетирования. Назовите три ошибки, которые Вы видите в финансовых моделях в российских отелях, из-за которых прогнозы расходятся с реальностью уже в первый год работы.

А. П. В российских проектах ошибка номер один это, конечно, отсутствие учета сезонности. Любой отель в любой точке мира имеет сезонность. Это означает, что есть месяцы с высокой загрузкой, есть месяцы с низкой загрузкой. Так происходит не потому, что менеджмент отеля неопытный, а из-за объективной рыночной реальности. Например, у городского отеля обычно высокая загрузка в будни — вторник, среда, четверг, в пятницу и выходные загрузка снижается. А в загородных отелях наоборот, пятница, суббота, воскресенье высокая загрузка, а низкая на буднях. У курортных отелей третья история по сезонности — они очень хорошо загружены в летние месяцы, в государственные праздники, и, как правило, наблюдается большая просадка в феврале, марте, октябре, ноябре. Все это обязательно нужно учитывать при создании операционного бюджета отеля. У нас были кейсы, когда банки просили перепроверить уже имеющиеся модели. И первое, что мы анализировали это учет сезонности. По большому счету, если сезонность не учтена, в общем, дальше изучать модель бессмысленно, она уже не соответствует реальности.

Второй момент, это когда с первого года работы в модели ставится рыночная загрузка и ADR. Отельный бизнес устроен сложнее — почти всегда первые три года отель работает с загрузкой ниже рынка. Если в модели с первого года указана рыночная загрузка и она одинаковая на протяжении 10 лет эксплуатации гостиницы, очевидно, что модель сделана непрофессионально.

Третье, это завышение маржинальности, в первую очередь рентабельности по операционной прибыли. У нас был такой кейс. Банк попросил проверить модель на предмет реалистичности предпосылок по маржинальности EBITDA В модели была заложена рентабельность по EBITDA 65%. Опять же, дальше уже можно не смотреть. Такая годовая маржинальность в отельном бизнесе невозможна в принципе. Мы можем говорить о годовой рентабельности в 20-25%, в редких случаях 30%, но 65% — это абсолютно недостижимый результат. Конкретно в этом кейсе выяснилось, что те, кто это «нарисовал» давно не работают у девелопера, а сам он глубоко не погружался.

В гостиничном бизнесе обычно ошибкой считается недооценка операционных расходов и капитальных затрат на ремонт. Как грамотно разложить эти статьи в модель, чтобы она оставалась привлекательной для банка и инвестора, и каким должен быть реалистичный процент от выручки на эти нужды в текущих условиях?

А. П. На мой взгляд важно, чтобы показатели в модели были не привлекательными для банка, а реалистичными. Именно это требует банк от потенциального заемщика.

Я работаю в отельной индустрии уже больше 20 лет, много лет был представителем собственников в отелях, управляемых международными гостиничными операторами. Также, я работал в международной консалтинговой компании JLL. И за это время накопил большую базу отчетов о прибылях и убытках российских отелей. Эту базу мы используем при подготовке финансовых моделей для будущих гостиничных инвестиционных проектов.

Кроме этого, второе направление нашей деятельности — это автоматизация управленческого учета гостиниц с помощью платформы HOMS (Hotel Operational Management Software). HOMS позволяет автоматически формировать весь комплект отчетности, в том числе и отчет о прибылях и убытках по стандартам USALI. Мы хорошо понимаем, какова должна быть структура отчета о прибылях и убытках, какова сезонность, какая должна быть доля расходов на персонал, когда отель выходит на рыночные операционные показатели. Все показатели будущих гостиничных проектов формируются на основе реальных кейсов действующих отелей.

Если говорить о конкретных цифрах, то рентабельность по EBITDA должна быть 20% — 25%, в исключительных случаях 30%. Так называемый Replacement Reserve (FF&E), как правило, в первый год 0 — 1% от выручки, во второй год — 2%, в третий и последующие годы 3% — 4% от выручки отеля.

Вы привлекали более 24 миллиардов финансирования в гостиничные проекты, в текущей ситуации какое соотношение собственных и заемных средств вы считаете реалистичным и безопасным для отелей, чтобы он проходил через стресс-тесты банка?

А. П. Когда речь идет о структуре финансирования, первое, что приходит на ум, это, конечно, статья Франко Мадильяни и Мертона Миллера 1963 года, в которой они доказали, что стоимость бизнеса с долгом выше, чем стоимость бизнеса без долга. Можно сказать, 1963 год, в этом смысле переломный, поскольку Модильяни и Миллер уже и на теоретическом уровне доказали, что привлечение долга увеличивает стоимость бизнеса. Однако возникает вопрос, а почему инвестиционные проекты не финансируются на 100% из долга? Ведь, следуя логике Модильяни и Миллера, в таком случае стоимость бизнеса максимальная. Ответ очевиден — проекты не финансируются на 100% за счет долга поскольку такой уровень долга влечет за собой чрезвычайно высокий риск невозврата кредита. Второй аргумент — в такой конструкции инициатор ничем не рискует (доля equity = 0), поэтому у инициатора нет стимула во что бы то ни стало реализовать проект. Поэтому кроме понимания того, что долг увеличивает стоимость бизнеса, в нашем случае гостиницы, нам необходимо понимать, а какой риск этот долг за собой влечет. Высокий объем долга требует оплаты больших процентных платежей. Вместе с тем, как я уже говорил, гостиничный бизнес характеризуется наличием созонности и низкой рентабельностью. В низкий сезон выручка может не покрывать все расходы, и отель уходит в зону убытков. То есть он работает ниже точки безубыточности. При этом проценты по кредиту — это абсолютно постоянный вид расходов. То есть чтобы не происходило в операционке, проценты банку необходимо заплатить. Снижение доли долга в проекте позволяет сделать финансовую модель более устойчивой. На мой взгляд, оптимальное соотношение собственных и заемных средств это 30 на 70 (30% собственные средства и 70% заемные). К стати говоря, проблема высокой доли долга в проекте усиливается с повышением звездности гостиницы. Поскольку у пятизвездных отелей доля постоянных расходов, не зависящих от загрузки, значительно выше, чем у трехзвездных. Поэтому у пятерок доля собственных средств в проекте должна быть больше, чем у трешек. Таким образом, несмотря на теоретическое доказательство того, что долга увеличивает стоимость гостиницы как бизнеса, необходимо всегда учитывать риск невозврата кредита.

Кто сейчас дает деньги? Как изменился портрет инвесторов в отельный development? Кому сейчас проще привлечь финансирование крупному федеральному девелоперу или региональному игроку с понятным региональным земельным банком?

А. П. Сейчас мы наблюдаем приостановление льготного кредитования в рамках 141 постановления Правительства. Вместе с тем, мы видим достаточно большую активность банков в финансировании проектов по созданию гостиниц из объектов культурного наследия. У нас достаточно много таких проектов сейчас. В России есть отдельная государственная программа по поддержке таких проектов. Если говорить о том, кому проще, на мой взгляд, какого-то однозначного ответа нет, поскольку гостиничный проект банк рассматривает как проектное финансирование. Это означает, что погашение долга и процентов будет из операционной деятельности этого же проекта. Банк смотрит на проект, на опыт команды и, на обоснованность предпосылок. Если все это есть, то кредит получить вполне реально. Среди наших клиентов большинство это локальные игроки. Качество проекта и команда играет ключевую роль

Если говорить про альтернативные источники финансирования, то, конечно, рынок очень ждет внесения изменений в 214-ФЗ. Суть изменений заключается в том, что появится возможность привлечения частных инвесторов для финансирования строительства гостиниц. В условиях нехватки источников финансирования новых инвестиционных гостиничных проектов привлечение частных инвесторов может стать решением вопроса.

Как финансовая модель проекта должна влиять на выбор управляющей компании? Как правильно структурировать договор управления, чтобы он защищал интересы инвестора, а не только оператора?

А. П. Думаю на выбор управляющей компании влияет не финансовая модель, а скорее наличие или отсутствие опыта инвестора в управлении гостиницами. Я участвовал в достаточно большом количестве переговоров с международными гостиничными императорами, когда они были здесь, в России. И это всегда очень жесткий диалог. У гостиничного оператора четкие структурированные ответы на комментарии инвестора. И если у инвестора нет опыта, часто ему просто нечего возразить. Но увязать финансовую модель с выбором управляющей компании можно. Моя рекомендация следующая. При выборе управляющей компании, опирайтесь не на бренд, а на следующее:

Необходимо обсудить и прописать в договоре управления, будет ли оператор получать вознаграждение при продаже номеров через OTA. По идее при наличии оператора основным каналом продаж должен стать сайт оператора и сайт отеля. Если номера в основном продаются через OTA (Яндекс Путешествия, Островок и т.д.) и оператор получает от этого свое вознаграждение, то получается инвестор платит дважды — комиссию OTA и вознаграждение оператору. У меня был такой кейс. В одном из южных регионов России оператор продавал номеро-ночи через Online Travel Agency. Это означает, что отель платит OTA довольно большую комиссию от стоимости каждой номеро-ночи. Так вот выяснилось, что еще кроме оплаты комиссии OTA, в договоре управления с оператором была предусмотрена фиксированная оплата оператору за каждое бронирование. И плюс к этому от выручки номерного фонда оператор получал базовое вознаграждение. Получается такая история — гостиничные номера продает online travel agency, а вознаграждение получает гостиничная управляющая компания. Думаю, это не совсем то, что ожидает инвестор. Необходимо скурпулезно изучить договор об управлении и подробно обсудить как будут продаваться номеро-ночи, кто и сколько от этого будет получат.

Кроме этого, мы рекомендуем хотя бы часть вознаграждения гостиничного оператора привязать к RGI. RGI или RevPAR Index это метрика, которая позволяет сравнить RevPAR отеля с рыночным RevPAR. Если RevPAR Index больше 100, это означает, что RevPAR отеля лучше конкурентного набора и очевидно оператор заслуживает награды

Еще одна метрика, которую мы настоятельно рекомендуем внедрить при работе с гостиничным оператором, — GOPPAR. Это валовая операционная прибыль на доступную к продаже номеро ночь. Этот показатель имеет рыночные нормативы и часть уже переменного вознаграждения оператора (Incentive Fee) должно быть привязано к GOPPAR. Так оператор будет заинтересован не только в максимизации доходов, но и в минимизации расходов отеля.

К слову сказать, эти метрики автоматически вычисляются в HOMS.

Вы лично участвовали в создании софта для управленческого учета в гостиницах. Насколько внедрение таких систем и бизнес-аналитики в целом может повысить точность инвестиционных прогнозов и операционную эффективность, чтобы инвестор быстрее увидел прибыль?

А. П. Действительно, я являюсь основателем платформы для автоматизации управленческого учета в отелях, санаториях и глэмпингах. HOMS объединяет данные из различных гостиничных IT-систем, формирует отчетность и помогает видеть не только выручку, но и прибыль отеля в целом и его подразделений. Отдельный модуль HOMS отвечает за отчетность для владельцев инвестиционных юнитов. В основе продукта — глубокое понимание реальных задач гостиничного бизнеса.

Кейсы наших клиентов очень разные, у кого-то задача создать прозрачную отчетность для собственников, владельцам нескольких отелей необходима автоматизированная отчетность не только по каждому отелю, но и в целом по группе. Кому-то нужны понятные дашборды на телефоне, с помощью которых можно контролировать отель из любой точки мира. Есть кейс, в котором убыточный отель стал прибыльным, в том числе за счет значительного усиления контроля и предотвращения хищений в департаменте Питание и Напитки. Мы создали специальный канал в Дзен и ВК. Там у нас достаточно много информации о метриках, о том, как HOMS помогает отельерам. Настоятельно рекомендую подписаться на канал. Там все про операционную эффективность отелей.

Возвращаясь к вопросу, с которого мы начали, где искать прибыль и как не потерять деньги, ответ Алексея Пряслова прост: дело не в звёздах на фасаде и не в магии госсубсидий, а в анализе и готовности услышать рынок. Гостиничный бизнес в России сегодня — это игра вдолгую, где сезонность важнее амбиций, диверсификация спроса ценнее «пяти звёзд», а реалистичная модель с EBITDA в 25% приносит больше пользы, чем фантазии о 65%. Главный урок 20-летнего опыта эксперта таков: инвестор, который приходит с деньгами, но без маркетингового исследования, рискует купить не отель, а дорогостоящую головную боль. И напротив, тот, кто умеет считать, слушать консультантов и закладывать риски в бюджет, даже в эпоху турналога и сдвижки сроков, способен превратить убыточный проект в стабильно работающий актив. В конечном счёте, прибыль в отелях — это не результат удачи, а производная от дисциплины: дисциплины планирования, проектирования и управления.