Автор: Дмитрий Богданов, председатель Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС, вице-президент ОСИГ.
Падение выручки, уход гостей, скандалы на курортах и ставка ЦБ… В туристической отрасли накопилось слишком много «чёрных лебедей», чтобы делать вид, будто всё в порядке. Однако, по мнению вице-президента АМОС Дмитрия Богданова, главная проблема сегодня — даже не макроэкономика, а разрыв между ожиданиями собственников и профессиональными компетенциями управленцев. В эксклюзивном интервью для выставки «Отель Онлайн Экспо» он рассказал, как овсянка на завтраке может стать точкой роста продаж и кому нельзя отдавать отель в управление.
— Дмитрий, в своём выступлении вы планируете говорить о том, кто из регионов продолжит падение. Можете ли уже сейчас назвать зоны риска и почему их ситуация отличается?
Дмитрий Богданов: Моя позиция однозначна: речь идёт не только о географических регионах, хотя специфику учитывать обязательно надо. В первую очередь речь о том, кто продолжит падение, а оно есть у многих. По меньшей мере, речь идёт о снижении темпов роста, а очень многие уже падают по продажам, выручке, цене и прибыли. Я бы здесь разделил макрополитику и решения, которые принимаются внутри конкретного отеля, санатория или управляющей компании. Примеров негативных, увы, много.
Последние два дня мы все видим большой скандал в горах Красной Поляны на курорте «Роза Хутор». Один из отелей вслед за финансовыми проблемами головной компании вошёл в крутое пике — курорт вынужден переселять гостей, сотрудники остались без зарплаты. Также по некоторым отелям 4–5 звёзд в Сочи — идут выяснении я отношений и даже суды с инвесторами, которые приобретали апартаменты в надежде на высокий годовой доход. Им обещали много, а не дали ничего. Такая ситуация характерна для многих объектов.
Но значит ли это, что у всех всё плохо и нет просвета? Нет. Я убеждён, что шансы преодолеть негативные тенденции есть. Но при условии смены рыночного поведения. Что менять, как учитывать внешние обстоятельства при выработке новых стратегических маркетинговых решений — это непростая задача. Нужно много знать и уметь, активно использовать ресурсы внешнего мира. Об этом мы и поговорим на мероприятии.
— Помимо геополитики и логистики, на туризм влияет высокая ключевая ставка. Как этот «некурортный» фактор сказывается на инвестициях и спросе? Может ли экономия туристов стать главной причиной падения в следующем сезоне?
Дмитрий Богданов: Свежий пример из Сочи. Есть большой курортный комплекс, который зимой обозначил стоимость на лето — 10 300 рублей в сутки на человека. Входило проживание в комфортном двухместном номере, трёхразовое питание, бассейн с морской водой и пляж первой линии. Всю зиму, весну и даже первый месяц лета мы слышали от туристов жалобы: там не все хорошо с безопасностью, там самолёты задерживают, там ещё что-то. В итоге руководство столкнулось с большим оттоком — комплекс стоял полупустым. И 7 июля принимают решение о скидке на июль-август в 70%: было 10 300, стало 3 560 рублей. И знаете, после этого я не услышал ни одного возражения про рейсы или задержки. Наоборот, мне позвонили больше 40 человек с просьбой помочь достать путёвки. Цена решила всё — возник колоссальный ажиотаж.
Но это не значит, что нужно делать скидку 70%. Я бы не назвал это решение самым удачным, скорее, вынужденным. Макроэкономика, геополитика, ставка ЦБ — конечно, важны. Но даже в неблагоприятной среде личная позиция руководства и топ-менеджеров влияет на судьбу отеля гораздо серьёзнее. При разных факторах, в том числе в зависимости от ставки, решения должны быть разными. И здесь не работает метод научного тыка — я почти 30 лет в индустрии и точно говорю — это не для гостиничной сферы. Ставку ЦБ нужно учитывать, она пока крайне неблагоприятна. Хотя валютный курс немного изменился в плюс для нас. Но исходить надо из совокупности всех факторов. Подробные решения мы раскроем на мероприятии, чтобы их можно было сразу использовать в работе.
— В чём секрет популярности Карачаево-Черкесии? Это природа или системная работа?
Дмитрий Богданов: Вопрос прекрасный. Возьмём, например, Теберду. Там есть санатории с шикарным эффектом для людей с астмой и аллергией. Но сказать, что у них эффективный маркетинг, я не могу — там явно нужно уделять этому больше внимания. С другой стороны, соседний Домбай — на мой взгляд, это самые красивые места на Западном Кавказе. Побывать там стоит каждому, чтобы потом возвращаться снова и снова. Но не только Теберда и Домбай. Есть Архыз — самый современный горнолыжный курорт в стране, с объектами от простых и недорогих до максимально комфортных, куда вложено много денег на квадратный метр. Но информации по нему в публичном пространстве и у потенциальных туристов тоже сильно не хватает.
Сами отельеры несмотря на то, что многие молодцы, могли бы активнее участвовать в обучении себя, топ-менеджеров и сотрудников, корректировать маркетинговую политику. При правильном подходе результаты по продажам и доходности были бы выше. Туристам же рекомендую выбираться в Карачаево-Черкесию, особенно тем, кто живёт неподалёку. Уже сейчас там начинается невероятно красивая осень. Гости Кавказских Минеральных Вод часто ездят туда на экскурсии — и правильно делают.
— Когда отельеры борются за выживание и снижают цены, не уходит ли на второй план качество сервиса? Как совместить антикризисное управление и стратегию роста качества?
Дмитрий Богданов: Моя позиция однозначна: даже если отельер принимает решение о снижении цен, качество услуги должно расти. Больше внимания каждому гостю, больше заботы, приятные подарочки и сюрпризы, интересные вечерние мероприятия, приятные сюрпризы на завтраках. Нельзя, снижая стоимость, экономить на госте. Правило одно: качество услуги должно только вырасти. Возможно, даже через личный подвиг первого лица и всей команды. Как это сделать не через путь героя – у Ассоциации Отельеров АМОС есть много примеров и кейсов. О них, кстати, мы достаточно много рассказываем в публичном пространстве, на мероприятиях, в публикациях.
— В одном из интервью вы говорили, что рынок управления слабо структурирован. Видите ли вы в передаче отелей управляющим компаниям главную точку роста для собственников, которые хотят увеличить прибыль, а не только выжить?
Дмитрий Богданов: Я не разделяю эйфории, что «мы построим отель, отдадим в управляющую компанию, и будет нам счастье». Не будет. Во-первых, владельцы часто не понимают своих владельческих обязанностей. Это приводит к неправильным отношениям с УК, к негативу и спорам. С другой стороны, я не идеализирую управляющие компании. Даже с громкими именами они далеко не всегда обеспечивают ожидаемый результат. У них своих проблем хватает, им нужно выполнять обещания по другим объектам, где тоже возникли сложности. Нет ни одной УК в России, у которой было бы так много клиентов, чтобы хватало на все действующие объекты и ещё на 1–3 новых.
Поэтому в большинстве случаев я рекомендую владельцам сначала погрузиться в свои обязанности: понять, как ставить цели на долгосрочный и краткосрочные периоды, как выстраивать стратегию и план действий, систему управления рисками и управленческий контроль. И только потом общаться с УК — встречаться, обсуждать, но совсем не факт, что надо сразу подписывать договор. Рекомендую посещать выставки, как «Отель Онлайн Экспо», и мероприятия АМОС, где собственники могут серьёзно поднять компетенции и однозначно нарастить круг связей по этой теме. И, уже нарастив их, принимать взвешенные решения. Просто надеяться, что придут какие-то люди и сделают счастье — большая ошибка. Не придут и не сделают. Хотя пообещать могут многое.
— Вы участвуете в совершенствовании нормативной базы, но называете её не очень качественной. Назовите конкретные изменения, которые дадут быстрый эффект для бизнеса, особенно для южных регионов, и которые лоббирует АМОС сейчас?
Дмитрий Богданов: Первое — отменить турналог на низкий сезон. Большую часть года отели работают в минус или около нуля. А с 1 января 2026 года ставка выросла в два раза — на 100% — на фоне неблагоприятной экономики. Поэтому на низкий сезон налог нужно отменять или ставить ставку около нуля.
Второе — отменить повышение турналога с 1 января 2027 года до 3%. Это совершенно нелогичное решение, которое негативно скажется на отрасли. Сейчас пройдут выборы в Госдуму, и мы посмотрим, что скажет новый состав Комитета по туризму, но менять это нужно явно.
Третье — сравнить условия работы наших предприятий с ведущими туристическими странами. Сделать так, чтобы разрыв по качеству нормативно-правовой базы, в котором мы пока сильно опережаем в негативную сторону, начал сокращаться. Наметить план законодательных решений на уровне Госдумы и правительства на ближайшие годы. Пока мы сильно проигрываем иностранным дестинациям.
В целом пакет мер нужен большой и качественно проработанный. Мы работаем на муниципальном, региональном и федеральном уровнях. Со стороны госструктур делается немало, есть меры поддержки. Но темпы роста не просто замедлились, по некоторым регионам мы откатились на несколько лет назад. Методом личного подвига эти задачи не решить. Нужна серьёзная, вдумчивая работа над коррекцией законодательства на всех уровнях.
— Вы помогаете не только опытным отельерам со стажем, но и многим молодым коллегам. Какой совет дадите начинающему отельеру, который только открывает объект? Что важнее: уникальная концепция или качество сервиса?
Дмитрий Богданов: Я сторонник и того, и другого. Молодёжи надо идти в сферу HoReCa и в хорошие санатории — самая быстрая карьера сейчас там. Возможности растут и будут расти: люди будут ездить только больше. Начальные должности никогда не были высокооплачиваемыми — это плата за быстрый карьерный рост. Но вкладываться в себя и в предприятие нужно с первых дней, ещё студентом на практике. Мы, например, помогаем нашему подшефному колледжу Института транспорта и сервиса, да и самим студентам по многим вопросам, в том числе проходить практику на лучших отелях Сочи и юга России.
Концепция же отелям очень нужна, и её нужно постоянно дорабатывать. Высокий уровень сервиса и заботы тоже нужен, и его нужно постоянно повышать. Но это не так сложно, потому что рынок пока на низком уровне развития. Например, на юге России 34 тысячи объектов размещения. И все они время от времени подают на завтрак овсяную кашу. Но если мы захотим найти отель, где каждое утро есть овсянка на воде, на молоке, с малиной и клубникой, и отель гордится этим, и туристы едут ради этой каши, а маленькие гости в восторге от того, как шеф-повар её готовит, — мы такой отель не найдём.
Нашим отелям нужно учиться превращать даже самые простые, обыденные вещи в предмет гордости и в инструмент роста продаж. Здесь перед нами непаханое поле работы. Мы всегда готовы поддержать и молодых, и опытных отельеров: отметить достижения, познакомить с клиентами, провести чествование в рамках проекта «50 NEXT» и Ежегодной Премии АМОС. Чтобы те, кто начинает гостиничный бизнес, становились известны всей стране, а те, кто давно в этой сфере, могли наращивать качество и турпоток, в том числе в межсезонье за счёт корпоративных клиентов, и иметь больше поводов для гордости за своё дело.
Где взять ту самую систему, которая превратит хаос в процесс, а обычную овсяную кашу — в предмет гордости и драйвер продаж? Об этом — и не только — Дмитрий Богданов расскажет на своём выступлении на «Отель Онлайн Экспо» 16 сентября в 12:30. До встречи на мероприятии.
Подробности и регистрация на выступление — на сайте выставки.
