Алексей Макаров, УК «Станция»: О форс-мажорах, неудобных решениях и планах на Новый год

Рубрика «Отельер: от рассвета до заката»

Коллеги! Редакция Horeca.Estate запускает новую рубрику, посвященную «обычной» жизни отельера. Мы хотим показать гуру гостиничного бизнеса с более личной стороны, условно говоря, «без галстука». Конечно, это не отменяет разговора об отелях – тем более, что гостиница для отельера – это нечто большее, чем просто работа. Это хобби и часть жизненного пути. 


телеграммЧитайте и подписывайтесь на наш Telegram канал  


Время прочтения: 17 минут


Итак, рубрику открывает генеральный директор УК «Станция» Алексей Макаров

Makarov

Алексей, как проходит обычно ваш рабочий день? Или для отельера нет такого понятия, как «обычно»?

Мой рабочий график сильно зависит от графика командировок и встреч, а также от локации, где происходят встречи или конференции. Основная аудитория, с которой я общаюсь - это акционеры (собственники бизнесов): текущие и потенциальные, а также собственники (топ-менеджеры) смежных бизнесов, которые связаны с гостиничной индустрией и позволяют организовывать качественное управление городскими и загородными отелями.
Я много времени провожу в поездках, так что мой рабочий день начинается тогда, когда начинаются запланированные деловые мероприятия в том или ином регионе. Конечно, в те редкие дни, когда я нахожусь дома, мой рабочий день не сильно отличается от рабочего дня любого отельера. 

Утро, как всегда: семья, дети, завтрак, подготовка к совещаниям и встречам. Но таких моментов не так много, как хотелось бы. В основном у меня всевозможные перемещения по всей стране. 

Ваш рабочий день может быть 24/7 или вам удается его лимитировать? 

Я считаю, что фиксированный рабочий день управленца в сфере гостеприимства – это какой-то нонсенс.

Отели работают 24/7, следовательно, я, как руководитель управляющей компании, доступен 24/7. Понятно, что это касается только тех форс-мажорных обстоятельств, которые требуют моего вмешательства. На этот случай мои сотрудники знают, что они могут со мной связаться в любое время. И если они уверены, что должны меня разбудить, то они меня разбудят. 

Исходя из этого, я достаточно свободно смотрю на графики начала и конца рабочего дня для топ-менеджеров отелей нашей сети. Все мы имеем дурные свойства задерживаться после работы. Соответственно, я спокойно отношусь к тому, что сотрудники иногда могут и прийти на работу позже. Здесь я говорю, разумеется, не о линейном персонале, задействованном в непрерывных процессах, у которого четкий график. 

Кстати, сотрудники нашей управляющей компании часто могут вообще не приходить на работу в офис, потому что у нас все бизнес-процессы построены на принципах удаленки. Мы так работали еще до COVID-19, когда для многих такой формат казался странным и непривычным. Если сотрудник выполняет свои должностные обязанности (а у каждого есть свои четкие KPI), то мне все равно, в офисе он сейчас или нет. 

Вы сказали, что вас можно разбудить ночью в случае форс-мажора. Как часто они случаются в гостиничном бизнесе? 

Сами по себе звонки во внеурочное время, когда нет форс-мажора – это показатель того, что вы неправильно построили бизнес-процессы. Я исхожу из того, что система должна работать без личностного фактора. Это означает, что, когда я ухожу в отпуск, то рассчитываю на то, что коллеги не будут беспокоить меня по пустякам. 

Но форс-мажоры, конечно, бывают. И в нашей сфере они, как правило, негативные. Да, никто вам не позвонит в 3 часа ночи, чтобы сказать, что вы выполнили или перевыполнили финансовый план. Скорее всего, вас разбудят по негативному поводу. 

К счастью, последние лет 5 меня так будили всего пару раз. 

Что такого сделал гость, с чем не справился GM отеля и потребовалась помощь руководителя управляющей компании? 

Например, в 2018 году, еще до всех пандемий и ограничений, два иностранца ночью подрались в нашем отеле на почве этнических разногласий. Пришлось вызвать не только МВД, но и ФСБ. 

Конечно, приехал директор отеля. Но мое присутствие было необходимо, потому что я публичное «говорящее лицо» компании. В таких ситуациях не просто важно быстро решить проблему, но и купировать все риски, связанные с GR и PR. Важно правильно общаться с прессой и подбирать выражения, чтобы не вышел «жареный материал». 

Кризис как-то повлиял на гостей с точки зрения поведения? 

Думаю, все зависит от аудитории, которая приезжает в отель. До закрытия границ у нас останавливалось много иностранцев, сейчас в основном наши граждане. Основное различие я вижу сейчас в том, что российским туристам важен сервис «в моменте». Например, если вдруг в номере нет чайника, то они требуют его поставить немедленно. Иностранцы в этом плане более сдержанные. 

Моя функция, как руководителя управляющей компании, отслеживать такие моменты в поведении гостей и выявить вовремя проблему в сервисе, если она есть. Например, сотрудники отеля (вплоть до генерального менеджера отеля) могут посчитать, что жалоба гостя необоснованна и носит разовый характер. Моя же задача – детально изучать обратную связь от гостей и выявлять существующие проблемы. Бывает, что гость своими «необоснованными» жалобами (как кажется сотрудникам) вскрывает системную проблему, которую надо обязательно решать. И когда вы начинаете в ней разбираться, то понимаете, насколько глубоко гость был прав, даже сам того не подозревая. 

Однажды во время рекордной жары гость пожаловался на температуру в номере с системой индивидуального кондиционирования. Инженерная служба проблему в работе оборудования не нашла, однако фраза гостя о том, что он въехал в раскаленный номер, обратила на себя внимание. Как выяснилось, горничные из лучших побуждений проветривали номера перед заездом, открывая окна номера на улицу в 35-градусную жару. 

Когда вы в отпуске останавливаетесь в отелях, то можете «отключить» свое профессиональное отношение к гостиничному сервису и просто отдыхать? 

Я совершенно нормально перестраиваюсь и не оцениваю на отдыхе чужие отели по 100-балльной системе. Условно говоря, не полезу за шкаф смотреть, насколько хорошо вытерта пыль в труднодоступных местах или через сколько секунд сотрудник на ресепшн ответил на мой звонок. 

Но я всегда обращаю внимание на вещи, которые связаны с улучшением работы отеля. Если я вижу что-то классное, то обязательно складываю это в «копилку идей». Не факт, что мы можем реализовать это у себя, но интересная идея путь лежит «в копилке». 

Например, в одном бутик-отеле все предметы интерьера, вплоть до подставки для зубочисток, были брендированы логотипом этого отеля. Смотрелось очень стильно и красиво. Но я понимаю, что для трехзвездочных отелей, которые в основном есть в сети городских отелей «Станция», это не имеет экономического смысла.

Вообще, зачастую не надо в жизни изобретать велосипед, необходимо научиться находить и применять на практике то, что уже кем-то изобретено (при условии применимости для вашей ситуации).

Сейчас мы решаем вопрос с гостиничной косметикой: стоит класть в номера косметику премиальных брендов или нет. Некоторые отели пытаются выделиться через выкладку дорогих известных брендов. Недавно я был в одном отеле в Москве и увидел там интересный подход: самые дорогие и расходные элементы косметики (шампунь и гель для душа) были стандартных недорогих брендов, а бальзам для тела принадлежал премиальному бренду. То есть, с одной стороны, руководство поднимало восприятие отеля в глазах гостей за счет выкладки премиальной косметики, с другой – это было не так дорого, потому что выкладывалась не вся премиальная серия. Но как это совмещение воспринимается гостем? Является ли это дополнительным положительным или негативным фактором при выборе отеля? Готов ли гость доплачивать за отель, в котором размещена полная линейка премиальной косметики? Ответить сможет только маркетинговое исследование среди гостей на эту тему. 

Наверняка вы пишете для себя большой список дел. Ваш личный секрет того, как все успеваете сделать? 

Мой ответ может показаться странным, но я никогда не успеваю все, что запланировал. Более того, когда задач много, то успеть все сделать качественно невозможно. Главное – распределять эти задачи по приоритетам. Какие-то задачи должны быть выполнены срочно, другие – к определенному сроку, третьи – тогда, когда на них будет время. По этим принципам работают и все наши сотрудники. Кстати, ошибочно думать, что задачи из третьего пункта – «вечные» или необязательные. Они не срочные по приоритетам, но обязательно будут сделаны, как только на них появится время. 

Stanciya

Остается ли у вас время на хобби при достаточно загруженном графике? 

Первый и самый простой способ иметь время на хобби – это заниматься любимым делом. Я люблю свою работу и получаю от нее удовольствие, так что не могу сказать, что мне нужно куда-то от нее «вырваться» или «спрятаться». 

Конечно, у меня есть нормальные человеческие увлечения. Я очень люблю читать, но в основном получается почитать во время длительных поездок в транспорте. Еще люблю футбол и плавание, но с этими увлечениями сложнее, так как физически сложно выкроить время. 

Не знаю, можно ли это назвать хобби, но для меня огромное значение имеет время, проведенное с семьей. И вот этого времени всегда бывает мало.

Сейчас появился тренд на совмещение бизнеса с семейным отдыхом. Например, если гость собирается в командировку, то он бронирует номер не только для себя, но и для семьи, чтобы вечер или выходные можно было провести с близкими, в том числе сходить на экскурсию, и т.д. У вас так получается? 

По возможности я так делаю, конечно. Но я не любитель такого совмещения, по одной простой причине. Когда ты живешь в режиме высокой плотности событий (а у меня именно такой график), то нахождение семьи рядом с тобой нарушает и рабочий процесс, и не доставляет семье никакого удовольствия. Дети не могут понять, почему папа сидит рядом с ними, но он при этом не рядом с ними. 

Конечно, есть такая идеальная картинка: во время деловых путешествий отец семейства днем на деловых встречах, а семья занимается своими делами. Вечером папа ко всем присоединяется и семья счастливо проводит время. Но это красивая картинка, а реалии не всегда такие. У меня, например, бывают поездки со встречами с утра до ночи, плюс куча перемещений. К примеру, вечером я могу быть в Сочи, следующим утром - в Абхазии, в этот же день вечером – в дороге в Крым. И таких поездок у меня большинство. Возить за собой семью в таких условиях – мучение для всех. 

Так что в моем случае красивая картинка по совмещению работы с отдыхом не складывается. 

Вам приходилось принимать непопулярные решения и выбирать между лояльностью коллектива и интересами компании? 

Руководитель всегда принимает решения исходя из задач компании. Задача компании, как любого живого организма, – развиваться. А в критические моменты – хотя бы не умереть. Тогда приходится принимать решения для выживания. В этом отношении очень показательным был 2020 год. С момента начала пандемии мы закрыли первый отель в Санкт-Петербурге уже через неделю, 25 марта, а в течение следующих двух недель – все остальные, кроме одного. Мы тогда не знали, когда откроемся, поэтому просто закрылись. 

Это значит, что одновременно большое количество людей остались без регулярной работы. Акционеры тогда тоже не знали, как правильно поступить, но мы выбрали такое решение, чтобы спасти компанию. 

Мы собрали коллектив, и я публично от лица компании сказал, почему мы вынуждены закрыть отели и принять экстренные финансовые меры. Тогда мы моментально отказались от услуг всех сотрудников, которые работали с нами внештатно, убрали все премии штатных сотрудников, а оклады, включая весь руководящий состав, сократили в два раза. В таком режиме мы жили 2,5 месяца, а потом смогли снова открыться. 

Что здесь важно. Конечно, мы были вынуждены пойти на эти очень жесткие меры. Мы понимали, что у некоторых сотрудников очень сложная финансовая ситуация, поэтому каждый случай разбирали отдельно. Также мы пообещали всем внештатным сотрудникам: как только ситуация наладится, то они будут первыми, кому мы позвоним. И мы действительно так сделали через 2,5 месяца, когда снова смогли начать работать. В итоге почти все сотрудники к нам вернулись. 

Когда принимаешь какое-то непопулярное решение, самое главное, – объяснить, почему мы делаем именно так. Важно быть честным и при этом не давать заведомо невыполнимых обещаний. 

Как ни странно, самые непопулярные решения связаны с экономией на фоне успеха. Например, в сентябре, когда сотрудники еще помнят 100%-ю летнюю загрузку, ажиотаж, высокие тарифы и длинные брони, мы начинаем переходить на режим экономии, потому что впереди межсезонье без высокой загрузки и более низкие тарифы. Народ еще мыслями в высоком сезоне, а вы уже переводите отель на режим самоограничений. 

А что имеется в виду под самоограничениями? 

У нас в компании разработана матрица сервиса. В соответствии с ней гости получают базовый уровень сервиса всегда, а дополнительный – в зависимости от сезона. Например, летом, когда стоимость номера 10 тысяч рублей в сутки, дополнительный сервис может отличаться от зимнего периода, когда стоимость номера 2 тысячи рублей в сутки. Повторюсь, разница будет не в самом базовом сервисе, а в нюансах. Например, зимой не будет бесплатной выкладки конфет, дорогих комплиментов, выбор фруктов на шведском столе будет меньше, чем летом. 

Как ни странно, переход на зимний режим гостями воспринимается нормально, а вот сотрудники, особенно линейный персонал, чувствуют дискомфорт. Им же проще общаться с гостем, когда вокруг много разных приятных мелочей. 

В этом году в Питере не будет больших новогодних мероприятий. Это не повлияет на вашу загрузку? 

Как таковые корпоративы на нас большого влияния не оказывают: наши отели больше нацелены на индивидуальных туристов, а не корпоративных гостей. Для нас важно, чтобы люди в принципе не боялись куда-то ехать. В основном туристы едут не ради единовременного новогоднего сабантуя, а ради того, чтобы провести Новый год и каникулы в другой обстановке. 

Тем более, что сейчас рестораны работают, музеи открыты. Все нормально. Думаю, что сейчас нет повода повторять безумие с закрытием туристической инфраструктуры. 

Так что главное, чтобы не было искусственных ограничений, чтобы летали самолеты и ездили поезда. И у нас у всех все прекрасно будет с загрузкой. 

Сейчас главная проблема – резкое уменьшение окна бронирования. В принципе, такая ситуация характерна для любого периода неопределенности. Окно бронирования сравнялось сейчас с «ковидными временами», когда люди планировали поездки за 1-2 недели. Если раньше Новый год у нас бронировался с сентября, а в ноябре уже было все продано, то сейчас к началу ноября бронирования только начинаются, а основная масса туристов, я думаю, забронирует в декабре. Если не будет никаких форс-мажоров.

В этом году больше всего просядет групповой сегмент, поскольку компаниям сложнее быстро реагировать на ситуацию. 

В целом, несмотря на волнообразные форс-мажорные изменения, 2022 год для нас был достаточно стабилен и спокоен. В начале года было хуже, чем мы ожидали, в середине года – лучше, а в целом по году мы выходим на плановые показатели.

Если ничего серьезно не изменится, сейчас мы входим в традиционно ожидаемый низкий сезон с пиками на Новый год и новогодние праздники (у нас обычно загрузка 99% в это время), а также на праздники в феврале и в марте. 

Вы Новый год обычно проводите в Питере или куда-то уезжаете? 

Каждый год по-разному. Но я считаю, что Новый год – это семейный праздник. Не важно, где его отмечать, главное – с семьей, в теплой душевной компании родных людей. Поднять бокал шампанского, послушать выступление Президента и загадать желания под бой курантов. Тогда они обязательно сбудутся.


 

Вконтакте подписка

Популярное

  • Неделя

  • Месяц

  • Все