В этот раз редакция Horeca.Estate пообщалась с генеральным директором УК Station Алексеем Макаровым.
Алексей, Вы пришли в гостиничный бизнес из банковской сферы. Что “взяли с собой” в плане управления? А что категорически не подходит?
Мой профессиональный опыт не только в банковской сфере. Я достаточно долго работал еще в дистрибуции и в ритейле. Основной моей специализацией всегда были продажи и маркетинг.
Если же говорить об управленческом опыте, то любой бизнес нацелен на получение прибыли через выстраивание долгосрочных отношений с потребителями. С этой точки зрения, гостиничный бизнес - это такая же сфера услуг, как, например, банковская деятельность.
На мой взгляд, когда я пришел в гостиничный бизнес 5 лет назад, сфера гостеприимства отставала по степени использования современных технологий и технического развития от тех же банков или ритейла. Поэтому мне было в чем-то проще предлагать и внедрять наработки, применяемые в других отраслях. Вообще, опыт работы в разных сферах, как мне кажется, помогает расширять системное мышление и дает более широкий инструментарий для решения задач.
Тем не менее, есть ли особенности в гостиничном бизнесе, с которыми Вы ранее не сталкивались, работая в других сферах?
Конечно, в любом виде бизнеса есть свои отраслевые особенности. На мой взгляд, в сфере гостеприимства существует определенный консерватизм. К примеру, когда мы заходили на рынок санаторно-курортного сегмента, то выяснилось, что бизнес-процессы, которые работают в городском сегменте, в санаторном вызывают сильное сопротивление. Но когда к ним привыкали, то уже не могли без них работать.
Например, мы внедряли не только динамическое ценообразование и динамическое управление затратами, но и динамическое управление выводом персонала: на работы выводится только то количество людей, которое необходимо для оказания услуг.
Другой пример - ориентация на отзывы гостей не через количественную оценку (например 9 баллов из 10), а через семантику. В этом случае важно не то, сколько баллов поставили, а что именно написали в отзыве. Это очень существенно, потому что здесь есть важная обратная связь для отеля о своем уровне сервиса.
Банковский бизнес и ритейл достаточно сильно стандартизированы. В нашей сети отелей Station Hotels мы также начали уделять этому максимум внимания: все сотрудники отеля должны четко понимать технологию своей работы! Разумеется, мы приводили к единым стандартам и закупки во всех категориях.
Тем не менее, в гостиничном бизнесе есть и свои кардинальные особенности. Если в ритейле и банковской сфере в основном массовый продукт, то гостиничная индустрия более персонифицирована. Особенно это характерно для несетевых форматов.
В результате в гостиничном бизнесе стоимость каждого контакта (и ошибки!) намного выше. Условно говоря, если банк потерял 100 клиентов, то для него это не так критично. Если человеку не понравился какой-то банковский продукт, то он вполне может приобрести другой, в том же банке, если условия ему подойдут. Но если гостю не понравился отель, то он вряд ли туда вернется. Если кратко, то в гостиничном бизнесе нет права на вторую ошибку.
Что именно Вам нравится в гостиничном бизнесе больше всего?
В гостиничном бизнесе сейчас достаточно тяжело, последние два года он находится в нестандартной ситуации. По большому счету сейчас мы занимаемся не развитием гостеприимства, а выживанием в условиях пандемии.
В любом случае мне нравится масштабировать бизнес, давать людям качественные доступные места для размещения. Когда мы видим, что гости с большим комфортом начинают путешествовать - это награда за наш труд.
Мне нравится, что гостиничный бизнес более эмоционально окрашен. При этом, конечно, надо исходить из концепции объектов, которыми мы управляем: есть типовые (сеть отелей Station Hotels), есть индивидуальные (загородные и курортные объекты). В зависимости от того, какая модель используется, мы даем либо ощущение стабильности и качества, либо эксклюзивность и эмоции.
У Station Hotels очень необычное название. Кто его придумал и какая идея в нем заложена?
Фирменное название и логотип придумали основатели управляющей компании. Название и “буквы в кружочке” ведут отсылку к лондонскому метрополитену. По аналогии с метрополитеном номера в отеле тоже “берутся” в кружочек.
Идея была в том, что логотип напоминает точку на карте, по которой можно ориентироваться в городе.
Концепция бренда состоит в том, что все отели расположены либо рядом с центром города, либо рядом с метрополитеном. Если в городе не будет метро, то важна удобная транспортная доступность и расположение на пересечении транспортных деловых потоков.
Другая особенность отелей сети Station Hotels - это демократичные цены.
Помимо управления собственной сетью, в портфолио компании есть еще санаторий и загородный курортный комплекс. Насколько проще (сложнее) работать со своим собственным брендом, чем с “внешними” проектами?
Здесь корректнее было бы говорить о разных ключевых аспектах технологии работы, поскольку продукты сетевых отелей и индивидуальных проектов различаются.
Основные технологические различия в следующем:
- Маркетинг: для каждого типа отелей у нас разные маркетинговые стратегии. Городской отель выбирает ограниченное количество сегментов, на которых он специализируется. В рамках этого сегмента для сети отелей Station Hotels важна унификация, стандартизация, масштабирование в рамках заданных стандартов. В санаторно-курортном сегменте больше возможностей для маркетинга, адаптации услуг под нужды каждого конкретного сегмента. Учитывая, что каждый объект у нас в этом сегменте индивидуален, здесь больше возможности для творчества.
- Инфраструктура. В городских отелях инфраструктура немного упрощена по сравнению с загородными объектами. В городских отелях, как правило, меньше площадей и возможностей для организации досуговой инфраструктуры. В результате с операционной точки зрения городским отелем управлять проще, чем загородным.
- Технологии привлечения и удержания персонала. Городской отель находится в центре социальной жизни, соответственно, для него проще найти сотрудников. В загородных отелях все немного сложнее. Поскольку привлечение персонала занимает больше времени, то ошибки, допущенные при подборе и обучении в загородном сегменте, могут обернуться очень серьезной кадровой проблемой.
У вас достаточно оптимистичные планы на 2022 год: открыть 12 отелей (в общей сумме на 750 номеров) в Санкт-Петербурге, Москве, городах-миллионниках и курортах на Юге России. Вы в прогнозах ориентировались только на внутренний туризм или на открытие границ в том числе?
Мы запланировали выйти на федеральный уровень еще в 2019 году. Это прописано в нашей стратегической карте. И мы действительно к этому времени подписали первые контракты. Но в начале 2020 года начался пандемийный кризис. В итоге мы просто сдвинули наши планы на 2022 год.
Мы можем реализовать наши планы, поскольку они умеренно амбициозные. К примеру, если многие гостиничные управляющие компании концентрируются на городских отелях от 100 номеров, мы прекрасно работаем с небольшими отелями на 40-100 номеров. При этом мы не рассчитываем только на городской сегмент, а ориентируемся также на сегмент загородных и курортных отелей.
Мы не только конкурируем с крупными системными управляющими компаниями за крупные объекты - в нише небольших городских и санаторно-курортных отелей у нас также сильные позиции, поскольку на нашем рынке представлено много консультантов, у которых нет такой большой экспертизы и портфолио, как у нас.
Что касается локации городских отелей, то для нас важны регионы, у которых хороший потенциал для делового туризма. И это, кстати, не всегда города-миллионники.
Кто в основном гости Station Hotels?
Основная целевая аудитория городских отелей - деловые туристы (индивидуальные или корпоративные). Для максимального комфорта бизнес-путешественников у нас сильно развито взаимодействие с сегментом B2G, а также услуги, связанные с образовательной и спортивной деятельностью. Иностранные туристы у нас исторически занимали не более 20% от общего объема.
Сейчас, конечно, все сегменты просели, и потеря делового сегмента для нас существенна. Но выручает рост индивидуального туризма.
Что можно сказать о загрузке сети Station Hotels сейчас?
В гостиничном сегменте определяющими являются два показателя: загрузка и средняя цена номера. Загрузка в Station Hotels, начиная с августа 2021 года, уже восстановилась до “докризисного” значения.
Если в допандемийный 2019 год средняя загрузка в Station Hotels в Санкт-Петербурге составляла 82%, то в этом году 78%. Это средняя величина по году.
При этом в целом по сети отелей Station Hotels загрузка достаточно ровная. У нас нет перепадов в загрузке, условно говоря, между “белыми ночами”, Новым годом и обычными датами. Разница есть только в цене.
Единственная общерыночная проблема, с которой мы сейчас ничего не можем сделать, это падение среднего чека.
В трейд-маркетинге часто используют акции, спецпредложения, делают карту торговой территории. Какая в данном случае маркетинговая стратегия УК Station?
Мы используем почти весь спектр маркетинговых инструментов, который нам доступен: начиная от купонов на скидку и заканчивая спецпредложениями. Также мы заявляем о них на всех доступных каналах.
Еще до пандемии мы активно развивали программу лояльности. Кризис последних лет показал, что наши гости, которые пользуются этой программой, составляют ядро нашей аудитории. И это радует. Это гости, которые при прочих равных условиях выбирают нас, даже при наличии более выгодной цены у конкурента.
Что можно сказать об оптимизации расходов за эти два года? Каких статей бюджета они коснулись больше всего?
Мы до кризиса намеренно не “жировали”, в этом суть нашей экономической модели. У нас в “генетическом коде” компании “прошито”, что мы не тратим лишние деньги там, где их можно не тратить. При этом, даже когда ты “поджарый и худощавый”, всегда есть какие-то вещи, которые можно оптимизировать.
Наше сильное преимущество в том, что вся наша финансово-экономическая модель оцифрована и доведена вплоть до линейного персонала: сотрудники наглядно видят, как показатели прибыльности отеля влияют на их заработную плату. Разумеется, система позволяет отследить выполнение KPI каждым сотрудником.
Что касается оптимизации, то, например, изменились завтраки. В чем-то это было связано с требованиями Роспотребнадзора: например, завтраки не накрывались, а подавались в ланч-боксах.
Изменились немного товарные категории, которые раньше полагались гостям в качестве бонуса. Также мы разработали специальную матрицу сервиса, которая дает привилегии не всем гостям, а только участникам программы лояльности.
Подчеркну, что вопрос оптимизации всегда сбалансирован со средней ценой номера. Например, для гостей, выбравших номер за 2 000 и за 10 000 рублей, базовый сервис будет одинаковым, но будут нюансы в дополнительном сервисе.
Другой фактор оптимизации - это еще большее углубление и централизация закупок, их планирование и агрегация. Как сеть мы имеем возможность аккумулировать совокупный объем закупок и за счет этого получать дополнительные преференции у поставщиков.
Мы сохранили весь персонал, в том числе в период жестких ограничений. Для каждого сегмента (городских и загородных отелей) мы разработали свою систему индексации заработных плат. К примеру, в Санкт-Петербурге стали появляться новые форматы, которые еще больше усиливали отток линейного персонала из гостиниц: доставка, рестораны быстрого питания и др. Чтобы удержать и мотивировать людей, мы в апреле-мае 2021 года существенно индексировали заработные платы во всех наших городских отелях. Индексация коснулась всего персонала, кроме топ-менеджмента.
В курортных отелях ситуация немного другая. У них не было остро выраженной пандемийной истории, поэтому заработные платы росли, но в пределах общей трудовой инфляции.
Некоторые компании среднего сегмента стали смотреть в сторону апарт-отелей. Что вы думаете об этом сегменте с точки зрения прибыльности для УК? Или в Питере рынок уже перенасыщен?
Апарт-отели - это интересный вариант, но существующие отели Station Hotels изначально не подразумевали установку кухни. Иначе нам пришлось бы делать реновацию. Более того, опыт предоставления долгосрочного проживания показал, что нам гораздо выгоднее селить гостей на “обычный срок”, и мы хорошо справляемся с загрузкой отелей.
На мой взгляд, предоставление долгосрочного проживания - это палочка-выручалочка для тех гостиничных объектов, которые не могут превысить расценки “долгосрока” за счет обычных тарифов. Поскольку у нас нет с этим проблем, то в наших действующих отелях этот формат не нужен.
Новые построенные или строящиеся апарт-отели - это совсем другой продукт. Здесь мы, наоборот, видим, что наши компетенции по проектированию и операционной деятельности (особенно после прохождения объектом периода попыток начала самостоятельной работы) становятся все более и более востребованными. Уверен, что рано или поздно все апарт-отели будут управляться профессиональными гостиничными управляющими компаниями.
Как вы заинтересовываете собственников отелей и в чем видите их запрос в период и после пандемии?
В диалоге между УК и владельцем очень важна синергия и общие ценности - только тогда возможно эффективное взаимодействие. Мы профи по зарабатыванию денег и построению успешного долгосрочного бизнеса.
Как ни странно, не все собственники отелей исповедуют подобную философию. Иногда собственники видят отель не как объект бизнеса, а как объект самореализации (“для души”, “для себя и друзей” и т.п.). С такими собственниками мы, как правило, не можем договориться.
Нам гораздо интереснее работать с теми, кто только создает долгосрочный бизнес или уже его организовал, но пока не доволен результатом. Могу сказать, что УК Station стоит “на трех китах”: мы ориентируемся на рынок, не даем заоблачных обещаний и работаем лучше рынка. Наша гарантия - это показатели, которых мы достигли, управляя собственными и внешними объектами, а также отзывы инвесторов, которые с нами сотрудничают.
У нас есть два типа договоров. По объектам нашей сети отелей Station Hotels - это договоры на аренду с собственниками зданий. В период локдауна мы сумели договориться об уменьшении арендной платы, поскольку собственники зданий также понимают, что бизнес тогда работал в условиях форс-мажора.
Что касается взаимодействий с собственниками внешних объектов, то изменения больше носят технический характер. Мы разрабатывали договоры на основании крупных сетевых контактов с мировыми гостиничными брендами, поэтому изначально внесли условия, максимально выгодные каждой стороне.
В заключение хочу сказать, что я глубоко уважаю труд своих коллег на рынке управления объектами гостеприимства. Гостиничная отрасль - это очень увлекательный бизнес, дающий много положительных эмоций.
Сейчас на российском гостиничном рынке появляются новые команды, которые подходят к управлению как к профессиональному занятию, а не как сопутствующей деятельности. Уверен, что за таким подходом - будущее!
