Читайте больше новостей на нашем Telegram канале
Время прочтения: 9 минут
На этот раз героиня рубрики «Отельер: от рассвета до заката» – Светлана Раца, владелец двух не связанных между собой проектов – Центра аллергии и астмы «Парацельс» и бизнес-отеля «Евразия» в Тюмени. А еще Светлана – соорганизатор благотворительного проекта «Интеллектуальные игры Massonclub».
Светлана, логичный, наверное, в Вашем случае вопрос: как Вы успеваете вести столько проектов из разных сфер деятельности? Как правило, у отельера даже один проект занимает все свободное время…
Скажу честно, часто бывают такие ситуации, когда мне кажется, что я ничего не успеваю, что могла бы больше уделить времени тому или другому проекту. Но потом я вижу результаты и понимаю, что все очень даже неплохо. И всегда получаю удовольствие от того, чем занимаюсь.
Но самое главное: я владелец каждого бизнеса и непосредственно не занимаюсь оперативным управлением. На какие-то уровни я погружаюсь редко, на какие-то вообще не погружаюсь. Для этого у нас в каждом проекте есть классная профессиональная команда. В «Парацельсе» у нас отличный главный врач, в «Евразии» – генеральный менеджер. Также работают классные специалисты в отделах.
Но Вы себя считаете отельером? Или Вы больше видите себя как собственника двух крупных проектов, один из которых – отель?
Конечно, принято считать, что отельеры – это управленцы. А собственник (если это не мини-отель) вообще редко когда погружен в нюансы работы отеля. Тем не менее я считаю себя отельером: тем более, нашему отелю уже почти 15 лет! И гостиничная сфера мне очень близка и дорога. Она соответствует моему представлению о жизни, гостеприимстве, сервисе, о том, как надо относиться к людям.
Есть ли у Вас какие-то приоритеты при работе с проектами? Условно говоря, начинаете рабочий день с проверки KPI в отеле, затем в медцентре, затем занимаетесь благотворительным проектом… Или все проекты для Вас равнозначны?
У меня в этом плане нет какой-то жесткой конструкции, потому что все постоянно меняется. Бывает, что более острые моменты появляются в одной сфере бизнеса, значит, все внимание там. При этом у меня есть определенные устоявшиеся «процедуры», которые я провожу в заранее определенные дни: смотрю отчеты по финансам, качеству, отзывы гостей или пациентов... По итогам я обязательно связываюсь с командой каждого проекта, мы анализируем какие-то моменты, смотрим куда двигаться дальше и т.д.
Что касается благотворительности, то здесь есть партнеры, с которыми мы постоянно взаимодействуем.
Как Вы пришли в каждый из Ваших бизнесов? В гостиничную сферу приходят по-разному: мечта с детства, «мимо проходил и остался навсегда» и т.д. Думаю, в медицинской сфере тоже есть разные истории…
Вообще, я дитя 90-х, так что попробовала многое. Работала в IT-стартапе, главбухом строительной компании и т.д. А потом мы с мужем решили, что будем самостоятельно заниматься продажей коммерческой недвижимости. Муж к тому времени уже был опытным девелопером. Можно сказать, что это было решение, с которого мы стартовали. Тогда это было выгодно и интересно.
Центр аллергии и астмы «Парацельс» мы открыли в 2004 году. Скажу честно, это был не совсем мой проект – с точки зрения того, чем бы я хотела заниматься. Но моя свекровь была тогда главным аллергологом Тюменской области, да и почти все в семье мужа – медики. В общем, моя свекровь мечтала открыть такой медицинский центр, где профессиональные врачи смогут оперативно ответить пациенту на вопрос: есть ли у него аллергия, что является аллергеном и как это лечить. И важно было не просто правильно поставить диагноз, но и сделать это сервисно, чтобы человек не стоял в очередях и чтобы на него не отводилось всего 12 минут (как сейчас во многих поликлиниках). В общем, у свекрови была мечта, а у нас с мужем – возможности для ее реализации. Так появился центр «Парацельс».
А потом в силу здоровья свекровь отошла от дела – и пришлось центром заниматься мне. Но я не могу относиться к центру только как к бизнесу: устанавливать планы по выручке, среднему чеку, количеству процедур, прибыли… Конечно, в медицине все эти показатели есть, но лично для нашего центра они стоят на третьем месте. На первом месте у нас пациент, его здоровье и интересы. На втором – клинические рекомендации Минздрава, которыми обязаны руководствоваться врачи во время своей работы.
Я убеждена: как только финансовые показатели поднимаются выше третьего места – начинается продажа ненужных или дорогостоящих процедур, лекарств и т.д., то в конечном итоге пациенты все равно это почувствуют – и в отдаленной перспективе они могут от вас уйти.
А еще для реализации такого подхода, какой есть у меня, нужны не только квалифицированные врачи, но и врачи – единомышленники. Это важно в любом бизнесе, а в медицине особенно. Тем более, что в стране сейчас очень тяжело с профессиональными медицинскими кадрами и доступной медицинской помощью.
Тем не менее, в основе частного медцентра, как мне кажется, изначально заложено противоречие между интересами пациента (получить квалифицированную медицинскую помощь, не затрачивая больших средств) и прибылью заведения. Как Вы это противоречие решаете?
Только поиском гармонии. Мы никогда не ставим целей типа «нам сегодня нужно собрать 100 тысяч на приеме пациентов». Но при этом мы постоянно мониторим: как приняли пациента, насколько качественно ему была оказана медицинская помощь, что еще мы можем сделать, чтобы закрыть его потребности. Идет разбор ситуации: например, правильно ли был выбран путь лечения и т.д.
Я сама не доктор и не могу диктовать врачам, как лечить. Но, опираясь на клинические рекомендации Минздрава и потребности пациента, я могу понять, насколько хорошо мы оказываем медицинскую помощь, и как мы можем достичь нужного финансового результата для центра.
Когда стало понятно, что теперь медцентром придется заниматься Вам, возможно, Вы прошли какие-то ускоренные медицинские курсы, чтобы хотя бы «быть в терминологии»?
Многому учишься на практике. Но что касается знаний, то в Москве есть Медицинский Корпоративный Университет, в котором учат управленцев в области медицины. Конечно, я прошла там обучение. Плюс у меня были коучи, наставники… Конечно, в медицине без знаний никуда, причем их надо постоянно обновлять. Тем более, ситуация сейчас быстро меняется.
Сильно изменил рынок 2020 год, и сейчас его продолжает лихорадить, поскольку ушли многие поставщики. К примеру, отрицательным фактом стало то, что сильно сузилась диагностика.
Вот у Вас успешно работал «Парацельс». И тут Вы решили заняться еще новым направлением – гостиничным бизнесом… В чем здесь логика? Не проще ли было, например, расширяться в уже знакомой отрасли – открыть еще один медицинский центр (как вариант, по франшизе), спа-центр или санаторий?
Когда открылся в Тюмени «Парацельс» в 2004 году, он был первым частным медицинским центром. Даже через несколько лет успешной работы мы еще не были готовы открывать франшизу, потому что проверяли свою управленческую стратегию. При этом мы с супругом продолжали заниматься девелоперской деятельностью. И вот однажды нам «подвернулся» объект, куда мы решили вложить деньги. Это был офисный центр с гостиницей. Когда мы его построили совместно с застройщиками, то поняли, что не хотим его продавать, а хотим попробовать себя в гостиничном бизнесе.
На тот момент в Тюмени не хватало городских отелей. Так что мы решили, что сделали правильный выбор. Правда, в итоге мы сильно перелопатили проект и в результате от офисов там ничего не осталось. Только гостиница. Так в 2009 году появился бизнес-отель «Евразия».
(«Вот так всегда, на самом интересном месте!» Продолжение следует)
Читайте: Светлана Раца – больше чем отельер. Часть 2
Поделиться:
Читайте нас:
