За пять лет «Доставка Kaifa» выросла из одной точки в Перми в сеть из более чем 100 филиалов в России и СНГ. Основатель компании Денис Селезнев считает, что эпоха «красивых презентаций» во франчайзинге заканчивается: сегодня рынок требует цифр, прозрачности и измеримой эффективности. В интервью — о том, почему франшизы «в подарок» не работают, зачем сети модульная ИТ-архитектура, как цифровизация помогает масштабироваться на международные рынки и почему бизнес, построенный на эмоциях без системы, со временем неизбежно проигрывает.
— Денис, вы запустили первую точку в Перми в сентябре 2020 года — в разгар пандемии, а сегодня «Доставка Kaifa» — это более 100 точек в России и СНГ, выручка сети в 2025 году достигла 1,3 млрд рублей. Как, на ваш взгляд, изменился рынок доставки еды и франчайзинга в сфере общепита за эти пять лет? Какие ключевые тренды вы наблюдаете сейчас?
— У людей появилось больше знаний: и о нашем продукте, и о франчайзинге. Если раньше под «продуктом» понимали просто роллы, то сегодня это комплекс элементов: и еда, и сервис, и упаковка, и скорость доставки. Недостаточно просто делать хорошие роллы. Клиент — а в нашем бизнесе мы говорим гость — выбирает на основании множества факторов.
То же самое во франчайзинге. Пять-шесть лет назад люди не особо понимали, что такое франшиза, как по ней работать, что в неё входит. Сейчас же на переговорах потенциальные партнёры задают конкретные вопросы по каждому пункту: какие роялти, что входит в маркетинг, кто занимается рекламой — это показывает глубокую погруженность в тему. Я расцениваю такую трансформацию как преимущество, ведь мы ищем умных партнёров, которые мыслят категориями эффективности Наша задача — не просто продать франшизу, а выстроить долгосрочное сотрудничество. Если ты не умеешь отличать факты от эмоций — нам не по пути.
Что касается трендов, то, на мой взгляд, ключевая тенденция — прозрачность отношений. Раньше можно было обмениваться мнениями и обещаниями: «У нас вкусно, быстро, выгодно». Сегодня эти слова мало что значат. Рынок требует фактуры: если говоришь «вкусно» — покажи оценку продукта; если «быстро» — назови конкретные цифры; если «выгодно» — приведи рентабельность, фудкост, систему налогообложения.
— Что, на ваш взгляд, ждёт нишу франчайзинга в ближайшие два-три года?
— Будет появляться больше сервисов, которые делают прозрачность видимой. Люди устали от «воздушных замков», они хотят конкретики. Для некоторых компаний это сложно: не то, чтобы они не намерены показывать цифры — им просто трудно их собрать и визуализировать, особенно в части качества, скорости, операционных показателей.
Однако будущее — в измеримости бизнеса. Помните, как раньше мы заказывали такси: звонишь, тебе говорят: «Машина будет через десять минут», — а она приезжает через полчаса. Сейчас в приложении можно увидеть машину на карте, точное время, маршрут. То же самое будет в доставке еды. Цифровизация приходит в этот конкурентный рынок и становится очередным полем битвы.
— Вы неоднократно отмечали, что ключевой ошибкой на старте франшизы была «продажа всем подряд». Какие критерии вы сейчас считаете обязательными для успешного франчайзи?
— Мы продавали «всем подряд» не потому, что так хотели, а потому, что не знали критериев. Критерии появлялись эволюционно, приходилось учиться на ошибках. Например, когда потенциальный партнёр говорит, что готов работать, а потом оказывается, что ему не хватает компетенций, времени, вовлечённости.
Со временем эти критерии выработались. Для нас сегодня важно, чтобы франчайзи был на 100% погружён в бизнес. Нельзя продавать франшизу тому, кто планирует совмещать её с основной работой. Франшиза «в подарок» жене, тёще, брату, подруге тоже не работает. Человек должен выстрадать результат сам. При этом мы не продаём франшизу в рассрочку — вариант, когда платят после открытия, не подходит. Кроме того, мы обращаем внимание на то, как человек себя ведёт, приходит ли вовремя на встречи. Это позволяет сделать вывод о порядочности, честности, долгосрочности намерений.
Есть ещё одно правило. Партнёр не может открыть вторую точку, пока первая не станет прибыльной. Не может открыть третью, пока на первых двух не будет высокого рейтинга и скорости. Мы растём через качество: количество сегодня есть, завтра его нет, а качеством жертвовать нельзя.
— Легко ли найти персонал для развития франчайзинговой сети? Как вы решаете задачу делегирования?
— Я не ищу готовых специалистов. Я делаю ставку на активных, честных, открытых людей, которые реально стараются приносить пользу другим, и обучаю их конкретным навыкам.
Если речь о запуске точек — нужна точность и инженерное мышление, если о развитии бизнеса — эмпатия и системность. Я обращаю внимание на то, как человек рассуждает, и «интегрирую» его в нужную ячейку оргструктуры.
— «Доставка Kaifa» вошла в ТОП-100 франшиз России. Что, на ваш взгляд, отличает сильную франшизу от посредственной? Какие метрики для вас ключевые?
— Ключевая метрика — прибыльность партнёров. Это лучший показатель, на мой взгляд. Любой человек, выбирая бизнес, думает, как меньше вложить, больше заработать и получить меньше «заморочек». Наша задача как управляющей компании — сделать так, чтобы у партнёра было меньше вложений, меньше сложностей и больше дохода. Например, мы предоставляем партнёрам много услуг бесплатно или дешевле рынка, чтобы они больше зарабатывали. В результате франчайзи нужно сделать не 3 млн выручки, чтобы выйти в операционный плюс, а 1,3-1,4 млн.
Если бы я выбирал франшизу, я бы смотрел именно на это, потому и ищу людей, которые мыслят аналогично.
— Вы занимаете нишу в среднем ценовом сегменте. Как удаётся удерживать баланс качества и цены при масштабировании?
— У нас есть чёткая норма фудкоста и норма прибыли. Мы её выдерживаем. Если стоимость у поставщиков растёт, мы не поднимаем цены для гостя автоматически. При этом мы не жертвуем рентабельностью — иначе бизнес станет неинтересным. Мы идём к другому поставщику, торгуемся, ищем того, кто даст то же качество дешевле. Это регулярная работа. И здесь важный момент — чем больше сеть, тем выше наша закупочная сила.
— Как работает система сбора обратной связи в вашей компании? Помогают ли отзывы увидеть реальное положение дел?
— Мы очень серьёзно относимся к обратной связи. Это как термометр для бизнеса. Однако есть нюансы: люди далеко не всегда ставят хорошие оценки, если всё понравилось, а вот если что-то не устроило — тогда жалуются, и получается перекос. Чтобы этого избежать, мы стали предлагать гостям оценивать прошедший заказ в тот момент, когда они хотят сделать следующий, или при очередном входе в приложение. Такой подход помог увидеть реальную картину.
— Что важнее для успеха франшизы: сильный личный бренд основателя или системная модель, которую можно масштабировать независимо от личности?
— Гости едят не основателя. (Смеется.) Они потребляют продукт, услугу. В реальном секторе экономики важнее система. Я знаю примеры, когда «звёздные франшизы» закрывались. Одно дело — светить лицом, другое — собирать систему, терпеть сложности, адаптировать её к новым вызовам. Люди, озабоченные личным брендом, часто не стремятся много работать над «операционкой». Но бывают и исключения, а иногда сама деятельность компании способствует известности её первого лица. В пример можно привести того же Сергея Галицкого, который стал известен благодаря своему продукту и его пользе. В таком случае звёздное лицо дает позитивный эффект.
Безусловно, люди, которые создали, выстроили и развили устойчивый бизнес, заслуживают признания. Это колоссальный труд, и важно, чтобы общество это видело и ценило. Однако здесь есть важный нюанс: быть эффективным управленцем и быть публичной «медиа-единицей» — это две разные роли. Публичность — это отдельная, полноценная работа, которая требует не только времени, но и значительных психоэмоциональных ресурсов. Поэтому, с одной стороны, образ предпринимателя, безусловно, нужно культивировать, чтобы люди понимали, что успешный бизнес — это результат упорного, часто многолетнего труда. С другой — важно уважать выбор собственника или руководителя: не каждый готов или хочет быть на виду, и это нормальная, здоровая позиция.
— В одном из интервью вы отмечали, что в малых городах франшиза оказалась успешнее, чем в миллионниках. Почему так произошло?
— Изначально мы думали, что если смогли в Перми, то сможем и в других крупных городах. Оказалось, не так просто. Человек, покупающий франшизу, часто делает первые шаги в бизнесе. Опустить его сразу в конкурентную среду миллионника, где уже есть устоявшиеся бренды с многолетним опытом, — рискованно. Мы заметили: в крупных городах наши франшизы приживаются хуже. Поэтому мы изменили стратегию: сейчас купить франшизу в миллионнике сразу нельзя. Сначала нужно открыть точку в городе поменьше, показать прибыльность и только потом претендовать на крупный город. Причём нужно быть лучшим из тех, кто работает рядом.
— Если сравнивать традиционный процесс продажи франшизы (личные встречи, бумажный документооборот) и цифровую сделку, в чём, на ваш взгляд, преимущество «цифры» для франчайзера? Остаётся ли место для аналоговых форматов?
— Ситуаций, где аналоговый формат предпочтительнее, я не вижу. Всё уходит в «цифру». Мы заключаем договоры через ЭДО, обмениваемся сканами. Зачем тратить время на поездки, ожидания, делать процесс дороже? Это прошлый век. Франчайзинг изначально задуман для масштабирования на расстоянии: ты выбираешь ответственного человека, доверяешь ему вести бизнес по твоей модели — и делаешь это удалённо. Некоторых партнёров я ни разу в жизни не видел.
— Известно, что одна из главных проблем рынка франчайзинга — непрозрачность отношений между франчайзером и франчайзи. Что сегодня реально помогает франчайзеру доказывать прозрачность партнёрам?
— Цифровые инструменты и платформенные решения играют существенную роль в этом. Например, платформа SCALE IT, где мы разместились в этом году, задаёт требования к размещению, вынуждая демонстрировать важные показатели. Это большой плюс для тех франчайзеров, у кого измеримый бизнес и сильная стратегия. Потенциальный партнёр может оценить франшизу не на словах, а увидев реальные цифры. Поэтому, на мой взгляд, такие цифровые решения — фундамент качественного, долгоиграющего франчайзинга. Те, кто строит свою стратегию на красивой упаковке, а внутри пустота, со временем отсеются.
— Что бы вы посоветовали коллегам, которые всё ещё сомневаются в необходимости цифровых инструментов?
— Количество времени у всех одинаково: у меня, у вас, у Илона Маска. Вопрос в том, как мы его используем. Можно тащить бумажки на почту, час стоять в очереди. А можно за этот час написать стратегию, обучиться. Затраты времени — это тоже инвестиции.
Поэтому нужно следить за КПД своего самого невосполнимого ресурса. И если есть инструменты, помогающие эффективнее распоряжаться временем, почему их не использовать? Отказ от цифровых сервисов — это заведомо проигрышный путь.
— Вы создаёте международную сеть, планируете выход на международные рынки — СНГ, ОАЭ, Турция, другие страны. Как цифровая инфраструктура помогает управлять географически распределённым бизнесом?
— Да, наша стратегия такова: сначала Пермь и Пермский край (мы там № 1), потом Россия, затем СНГ, а после этого — мир. Мы уже вышли на рынок СНГ, сейчас мы работаем в Узбекистане. Кроме того, ведём переговоры с Турцией и ОАЭ. Есть такая закономерность: чем больше мы растём в России, тем больше международных запросов. Для такой экспансии мы подготовили соответствующую цифровую платформу. Наша ИТ-система не монолитная, а модульная: мы адаптируем тот или иной блок под новый регион без переработки всего решения. Это позволяет быть максимально гибкими и быстро реагировать на заявки из-за рубежа.
— При выходе на международные рынки вы сохраните текущее название бренда? Не секрет, что в России и странах СНГ слово «кайф» имеет ассоциацию с запрещёнными веществами. Не мешает ли это бренду?
— Мы планируем сохранить название. «Кайф» — универсальное слово. Конечно, в некоторых странах мы будем его адаптировать — здесь главное, чтобы не потерялась суть. Ведь в названии «Доставка Kaifa» в двух словах «упакована» наша философия: мы дарим людям удовольствие при каждом контакте с компанией.
А что касается ассоциаций, то, напротив, мы считаем это преимуществом. Такая нагрузка добавляет бренду провокационности и делает его запоминающимся. При этом важно помнить об изначальном значении слова: «кайф» — это состояние высшего удовольствия, радости и полноты жизни. Его просто «перетянули» на себя определённые субкультуры, а мы хотим вернуть слову его исконный смысл. В некоторых регионах нашего присутствия, например в Пермском крае, «кайф» уже прочно ассоциируется с вкусными роллами и качественной доставкой. Люди пишут нам, что при упоминании названия думают именно о еде, сервисе и положительных эмоциях. Наша стратегическая цель — масштабировать эту ассоциацию как минимум на всю страну.
— У вас есть книга «Жить в кайф», где вы пишете о двадцати проваленных проектах. Какой урок стал для вас самым болезненным?
— Кафе, которое я открыл в 2014 году и потерял около 2,5 млн рублей. Дело в том, что я купил «мертворождённый» бизнес. Кроме того, не было опыта управления общепитом, допускались нарушения закона, за которые пришлось платить штрафы. Также возникли проблемы с интеллектуальной собственностью. В общем, концентрация ошибок на квадратный сантиметр времени была колоссальной.
Главный вывод, который я сделал: нужно максимально ответственно относиться к своему слову и во что бы то ни стало выполнять обещания.
