Читайте и подписывайтесь на наш Telegram канал
Время прочтения: 8 минут
Юнис Теймурханлы – отельер, владелец и генеральный менеджер гостиницы «Гельвеция» в Санкт-Петербурге, блогер и публицист.
Как правило, владельцы отелей не участвуют в операционной деятельности гостиницы. Юнис Теймурханлы – исключение. С 1998 года Юнис принимал непосредственное участие в становлении и развитии отеля «Гельвеция», своего любимого «детища». Результатом этой работы стали успешный отель «Гельвеция» и многолетний опыт, которым Юнис Теймурханлы с удовольствием делится.
С 2015 года Юнис ведет блог отельера на площадках «Эха Москвы» и Сноба. В своих историях отельер Теймурханлы с юмором и без прикрас описывает повседневную жизнь отеля, его гостей и персонала, дает ценные советы постояльцам и будущим профессионалам отрасли. Но в первую очередь, отель – это бизнес, о котором хочется говорить серьезно.
Юнис, по данным на сентябрь 2022 года, какие модели управления отелями, которых «покинули» бренды, сейчас наиболее востребованы? Изменился ли ваш первоначальный прогноз по сравнению со сложившейся ситуацией?
Гостиницы, которые находились под управлением иностранных сетевых операторов, покинувших Россию, сейчас в основном управляются напрямую менеджментом тех гостиниц, который ранее работал в этой сети отелей.
Это значит, что собственники отелей, заключившие ранее договор с иностранным брендом, сейчас заключают трудовые договоры напрямую с топ-менеджерами, которые остались управлять этим объектом. Это необходимо в том числе для того, чтобы избежать текучки управленческого звена и не уйти в хаос управления. А самое главное – эти команды достаточно профессиональны, к тому же были подготовлены сетевиками.
Сейчас это самая популярная форма управления отелями. Что собственники отелей будут делать дальше – покажет время. Либо они будут дальше работать с этим менеджментом, либо они будут искать другую управляющую компанию: российскую или из дружественных стран. Все будет решаться индивидуально. Эта тенденция характерна для отелей 3,4,5 звезд, поскольку иностранные сети управляли отелями разного уровня.
Разумеется, в России есть сетевые отели, которые не планируют уходить из России. Это связано с тем, что международные сети владеют активами в России: полностью либо совместно с российскими собственниками. Примеры в Санкт-Петербурге: Гостиницы «Астория» и «Англетер» (принадлежат группе Rocco Forte Hotels), Гранд Отель Европа (принадлежит Belmond Hotels). Пример в Москве: отель «Балчуг Кемпински Москва», который частично принадлежит Kempinski Hotels.
Также у нас пока остались такие крупные бренды, как Radisson Hotel Group (принадлежит китайской корпорации) и Accor. Здесь у собственников отелей также есть выбор. Они могут начать вести переговоры с этими сетями по поводу управления либо начать управлять объектами напрямую.
И какая ситуация в этом случае более вероятна?
Пока еще прошло слишком мало времени. Многие собственники находятся в потерянном состоянии. Кто-то – в стадии прекращения договоров на управление сетевиками. Но это не быстрый процесс.
Я допускаю, что ряд собственников отелей будут искать известный бренд: если они не вовлечены в управление, отель – это непрофильный актив. А крупный сетевой оператор – это не только известный бренд, но и дистрибьюция.
Также возможен выбор и другого варианта: понимая сложность ситуации, собственники будут выходить из проекта. Такой вариант мы уже наблюдаем на рынке: сейчас появилось много объявлений о продаже гостиниц. Взять, хотя бы, гостиничный рынок Санкт-Петербурга. В принципе, продажа отелей характерна больше всего для тех городов, где было много сетевых отелей. Это понятно: иностранных туристов мы еще долго не увидим, а отель требует постоянного инвестирования.
Важно: выставление отелей на продажу совсем не означает, что отели уйдут с рынка. Отель никуда не уйдет, просто поменяется собственник. Ведь перепрофилировать отель практически невозможно или это будет стоить слишком дорого.
А как сейчас обстоят дела с персоналом в отелях разного сегмента?
Что касается среднего звена и выше, то здесь наблюдается относительная стабильность: в основном мы имеем дело с достаточно взрослыми людьми, которые строят осознанно свою карьеру. Как правило, они уже не мечутся, и выбрав гостиничную отрасль, остаются в ней навсегда. Конечно, есть определенное «мигрирование» среднего звена из отеля в отель, но это стандартная ситуация.
А вот с линейным персоналом сейчас нелегко. Во-первых, у нас до сих пор не вернулись те сотрудники, которые уехали во время пандемии. Особенно это касается линейного персонала. Поэтому в линейном звене проблемы наблюдаются у всех игроков. Не хватает горничных, подносчиков багажа, подсобных рабочих, мойщиц посуды…
Кроме того, пандемия нанесла большие изменения в восприятии отрасли среди линейного персонала. Гостиничная отрасль никогда не могла похвастаться высокими зарплатами. Несомненно, отели готовят отличные кадры, предлагают большие соцпакеты. Это красивый и чистый белый бизнес, к тому же стабильный (до недавнего времени он был именно таким). Персонал, особенно линейный, выбирал гостиничный бизнес именно благодаря этим факторам, несмотря на то, что зарплаты здесь ниже, чем в «смежных» отраслях: в ресторанном бизнесе или в туризме. Не секрет, что курьеры или доставщики еды могут зарабатывать больше, чем подносчики багажа или подсобные рабочие в отеле.
Пандемия внесла изменения в осознание финансовой ситуации, и многие начали пробовать себя в других сферах (особенно, когда гостиницы закрывались). Осознав, что в смежных сферах зарплаты выше, они уходили и уже не возвращались. И могу сказать, что это стало для отрасли очень ощутимой потерей.
Сейчас перед нами новый вызов - СВО и частичная мобилизация. Она также окажет влияние на линейный персонал, потому что на многих линейных позициях работают молодые ребята. Так что здесь я вижу дополнительный риск для работодателя.
Приглашаю на PIR Expo, поговорим про уход сетей из России и новые реалии.
