ПИР Экспо: классика гостиничного жанра. Идеи, которые всегда актуальны

Репортаж с места событий. О том, чем живет гостиничная индустрия, об устоявшихся и новых трендах. О новинках и востребованных услугах. О том, что двигает гостиничный бизнес вперед, а что его “тормозит”.

Автор идеи и ведущий – Андрей Михайлец, эксперт по маркетингу и продажам в отелях, управляющий партнер УК «Независимый Гостиничный Альянс», издатель Horeca.Estate.

Что обсуждали с лидерами индустрии:

1. Управляющие и консалтинговые компании: Вадим Прасов (“Альянс Отель Менеджмент”), Алексей Мусакин (Cronwell Hotels&Resorts), Алексей Высоканов (Atelika Hotel Group), Дмитрий Селиверстов (Butler Hospitality), Владимир Масютин (“Русские Сезоны”), Александр Амитон и Екатерина Мильчинская (UPRO GROUP):

• Проблема персонала – это беспомощность отельного менеджмента или демографическая проблема? Или в колледжах плохо готовят кадры? Как ее решать?
• Как управляющая компания оценивает продажи? Доля туроператоров, ОТА и частных клиентов от общего объема бронирований.
• Что делать с растущими расходами и как прогнозировать бюджет?
• Какие риски есть в ближайшее время и как не нарваться на штрафы?
• Какие типы услуг будут больше востребованы гостями?
• Обратная сторона высокой загрузки.
• Какие тренды в планировании и развитии территорий?
• Какие тренды в санкуре? Сколько нужно времени, что сделать в санкуре качественный продукт?

2. Отели: Юнис Теймурханлы (отель «Гельвеция»):

• Как работать с персоналом поколения Z?
• Что их мотивирует, кроме денег?
• Какие новые подходы нужны, чтобы избежать текучки?
• Сколько потребовалось времени, чтобы психологически перестроиться на работу с сотрудниками поколения Z? И принять, что что мы в некоторой степени от них зависим?

3. Системы управления отелями и другие инструменты для автоматизации: Константин Гербер (HRS), Александра Кремнева (Bnovo), Дмитрий Ромаденков (Shelter).

• Что принципиально нового произошло на рынке автоматизации?
• Какие решения предлагает компания в ближайший год в ответ на запросы отельеров?
• Что для отеля лучше, удобнее и безопаснее – облако или сервер?
• Какие интеграции PMS с другими инструментами – системой бронирования, кассой, складом, электронным замками и т.д.?

4. Системы бронирования: Анастасия Акбаш (“Бронируй Онлайн”), Анна Лихоманова (Bronevik.com).

• Какая система оплаты оптимальная: % от брони или фиксированная оплата?
• Какие новые модули появились, какие самые актуальные?
• Какая конверсия считается хорошей? Как это зависит от региона?
• Какие технологические новинки могут предложить системы бронирования?

5. Комплектация, оснащение и обучение: Андрей Сутулин (BONWIN), Борис Кулагин (ServiceBook), Клара Ермакова (“5 Звезд”), Антон Матвеев (Big Tree).

1. Угол зрения: управляющие и консалтинговые компании

Вадим Прасов, Вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров, Управляющий партнер УК "Альянс Отель Менеджмент":

• Отсутствие квалифицированного персонала – это наиболее болезненная история. Рост ФОТ приводит к снижению рентабельности бизнеса. И какого-то “прорывного” решения тут пока не видно. Пока мы начали диалог с государством по системному завозу линейного персонала из других государств (ближнее и дальнее зарубежье).
• В условиях нехватки кадров важно, чтобы государство учитывало стимулы для работающих пенсионеров. Понятно, что интенсивность работы в этом возрасте будет другая.
• Для привлечения молодежи нужен системный подход. Да, отдельные управляющие компании создают свои академии. Но сейчас проблему надо решать системно, и здесь нет простого и быстрого решения. Одно из решений – улучшение производительности труда: цифровые решения позволяют автоматизировать некоторые процессы.

По поводу костов: надо удерживаться от сабельных атак, когда ты просто режешь. Попытка угадать в текущей ситуации все косты – это сомнительная история. В 2024 году у нас все отели перевыполнили план по доходам. Но план по затратам тоже был превышен.

• Сейчас решения надо принимать быстро, но после достаточно системного анализа. При этом должны быть промежуточные реперные точки, когда ты смотришь на бюджет и понимаешь, что его выполнение или невыполнение иногда требует корректировки каких-то базовых значений.
• На чем можно “влететь” в 2025 году и как не “влететь”? – Один мой знакомый юрист говорит: “Нормально делай и нормально будет”. Здесь та же история. Если бизнес строится на абсолютно понятных белых рельсах, то неожиданностей и сюрпризов не должно быть.

Алексей Мусакин, Вице-президент Российской Гостиничной Ассоциации, Управляющий партнер сети отелей Cronwell Hotels&Resorts:

• Выручка отелей растет, но есть нюанс: прибыль стабилизируется или снижается. При этом выручка растет не потому, что нам хочется заработать на туристах, а потому, что затраты растут сумасшедшими темпами. Например, если раньше мы считали, что выплата зарплат со всеми налогами – это 60-65% от затрат, то сейчас это свыше 70%. В условиях кадрового голода мы начинаем перекупать сотрудников.

Если 2019 году рентабельность некоторых объектов по валовой операционной прибыли достигала 40%, то сейчас она может опуститься до 25%. Средняя рентабельность по отрасли сейчас 8-12%, что очень мало.

• Задачи: искать персонал, сокращать те позиции, которые можно сократить, увеличивать зарплаты тем, кто остается, автоматизировать те бизнес-процессы, которые можно автоматизировать.
• Для сокращения расходов отели эконом-сегмента могут перейти в формат Bed and breakfast, B&B: гости не готовы платить за доп.услуги.
• Сейчас у наших отелей высокая загрузка почти круглый год. Это хорошо. Но мы пока не знаем, как в этом случае ремонтировать номера. Как сделать так, чтобы у вас номер долго держался без ремонта. Как вариант, делать полировку номера или подкраску во время уборки. Есть вероятность, что из-за интенсивности эксплуатации могут поменяться со временем стандарты хаускипинга.
• Сейчас развитие территорий поддерживается государством. Например, строительство курортов предусмотрено проектом "Пять морей и озеро Байкал". Но есть нюансы. Например, если вы строите “в чистом поле”, то тут надо с каждым договариваться. Если вы строите на кластере, то у вас появляется несколько преимуществ:

1. Наличие готовых инженерных коммуникаций, что снижает затраты на подготовку участка;
2. Кластер – это не просто отели, а точка притяжения. Например, есть огромный парк круглогодичного использования. Это значит, что в момент открытия вашего отеля у вас уже есть гарантированный турпоток круглый год.
3. Кластер упрощает маркетинг для конкретного отеля, расположенного в этом кластере. Также снижаются операционные затраты. Например, одно дело иметь прачечную в каждом отеле (а это лишняя электроэнергия), и другое – когда для кластера строится большой прачечный комбинат. То же самое касается промежуточных складов и общежитий. Если создать кампус для персонала, то сотрудники будут жить рядом с отелем и при этом не нагружать территорию самого отеля.

Проблема персонала – это в первую очередь демографическая проблема: основной персонал, которого нам не хватает, – это операционный. А это относительно молодые люди.

• И дело не в колледжах. А в том, что люди физически отсутствуют. И так будет еще 10-15 лет. Здесь без трудовой миграции нам не обойтись. Понятно, что есть соображения безопасности: мы не можем открыть границы и всех пустить, как в Европе. Но усложнять приезд персонала тоже не надо. Как сейчас происходит: я нашел персонал, привез его за свой счет. В течение 21 дня люди должны пройти экзамен. Если они его не прошли, то их надо депортировать. Опять же, за мой счет. Оптимизации не получилось.

• Сейчас предлагается межпарламентское соглашение: создать центры тестирования на территории стран въезда. Если соискатели проходят тест на знание русского языка, тогда ему может быть выдан патент на работу. Мы готовы работать с этими центрами и выделять специалистов для тестирования персонала. В этом случае мы будем привозить в Россию только тех сотрудников, которые имеют все миграционные разрешения.

Мы сейчас ведем переговоры с государством, чтобы снизить выплаты в соцфонд: с 30% до 7,2%.

• На эту сумму мы увеличим сотрудникам зарплату. Тем самым мы сохраним свою рентабельность, потому что сейчас увеличивать зарплаты просто не с чего. Но увеличивать их надо: мы конкурируем не только между собой, но и с другими отраслями, где зарплаты выше.

• Еще одна проблема – уровень образования. В основном оно теоретическое, без практикоориентированности. И когда ко мне приходят студенты летом на практику, что мне с ними делать? Именно поэтому мы предлагаем брать людей на практику в октябре-ноябре. Тогда мы можем дать специалисту практические навыки, а летом возьмем на практику и будем за это платить.
• 2025 год – год больших изменений в законодательстве. Например, туристический налог ухудшает положение отелей. Если 1% мы еще можем “потянуть”, то 5% уже нет. Мы вынуждены будем понижать стоимость номера, тем самым снижая рентабельность. Есть и другой нюанс. Курортный сбор был целевым, а туристический налог – это общая налоговая масса: деньги могут пойти на любые цели муниципалитеты, например, на ремонт дороги или детского сада. С одной стороны, тут все обоснованно: без дорог не будет никакого туризма. Простой пример: популярный курорт “Шерегеш”: в пик сезона коммуникации и дороги могут просто не выдержать, поэтому их надо поддерживать всегда в отличном состоянии.

• С другой стороны, туристический налог уплачивают только классифицированные средства размещения. Я не удивлюсь, если скоро появятся бабушки с объявлениями “Сдам комнату без туристического налога”.

Алексей Высоканов, генеральный директор Atelika Hotel Group:

• В 2024 году наши цены были на высоком уровне. Поскольку у нас динамическое ценообразование, то цены повышались от загрузки, а загрузка была высокой. Спросом пользовались все наши направления: Краснодарский край, Крым. В 2024 году народу в отелях Крыма было битком, чего нельзя сказать о жилом секторе. Крым загружался, потому что разница в цене была примерно 30% по сравнению с Краснодарским краем. Я не говорю уже про Сочи. Также хорошо загружалась средняя полоса России: наши отели и санаторий в Подмосковье и в Брянской области. Это связано с закрытием границ и опасением ехать за рубеж.
• Отлично продавались те направления, куда можно было выехать на собственном автотранспорте. Например, Туапсинский регион был загружен, потому что сюда приезжали отдыхать туристы из Ростовской области и Краснодарского края.
• Конечно, продавать номера можно было не по любой цене. Иногда даже приходилось снижать стоимость. Надо учитывать, что всегда есть определенный уровень спроса и предложения. Нужно чувствовать уровень спроса, чтобы продавать по максимально возможной цене.
• Объемы по выручке в 2024 году увеличены больше чем на 40% по сравнению с 2023 годом. Поскольку у нас в Крыму достаточно много объектов, это сказалось на обороте по всей группе компании.
• О предоплате: в разных регионах разная глубина продаж. Южные отели начинают бронироваться за год, и потом загрузка равномерно распределяется по сезону. Например, продажи на лето 2025 года уже начались в конце августа в 2024 году. В Подмосковье обратная ситуация: продажи идут за 2-3 недели до заезда. Иногда гости принимают решение в последний день. Мы стандартно делаем предоплату 50%, практически все продажи идут онлайн. За месяц до заезда (где большая глубина бронирования) оплачивается остальная часть. При этом мы возвращаем полную стоимость путевки. Если гость отказывается от брони за 2 недели до заезда, то удерживаем стоимость суток. Поскольку у нас динамическое ценообразование, то, чем раньше гости покупают, тем дешевле для них обходится стоимость путевки. Разница может достигать 40%.

• В 2024 году наш туроператор “Мультитур” сильно нарастил объемы, по сравнению с прошлыми годами. При этом Ателика работает не только с туроператором (ТО), но также с ОТА и с частными гостями напрямую. Могу выделить такую тенденцию: у нас доля частных гостей увеличилась до 65%.

Доля ТО не сократилась, а вот доля ОТА сократилась. Туроператоры больше бронируют южные направления: Крым, Краснодарский край; почти не бронируют Подмосковье и среднюю полосу. Именно поэтому они настроены на продажи южных и экскурсионных объектов.

• ОТА мало бронируют юга: не больше 5-7% от общего объема; чуть больше бронируют Подмосковье: 10-15%.

• О взаимоотношениях между УК и отелями. У нас в Москве в центральном офисе создана структура для управления отелями. Она управляет разными службами в отелях: финансовая служба, бухгалтерия, экономисты, служба питания, снабжения, IT, маркетинг, продажи и т.д. Эти службы курируют все направления, которыми занимаются отели; контролируют соблюдение стандартов для каждой службы.

• В случае необходимости сотрудник может быть перенаправлен из одного отеля в другой – если отелю нужно усилить команду, а персонала не хватает. Когда у тебя большое количество отелей, то сделать это гораздо проще. Плюс у нас есть возможности для роста сотрудников: если не в конкретном отеле, то внутри сети точно. Большая сеть отелей значительно упрощает и вопросы с обучением: нам проще обучать сотрудников внутри своей сети, чем брать кого-то со стороны.

• В 2024 году мы запустили консалтинговый проект Butler Hospitality. К нам часто обращаются отели по поводу аренды или управления. Часто во время переговоров возникала необходимость в услугах консалтинга. Так мы решили создать отдельное подразделение.

Также были запросы на проведение маркетинговых исследований по регионам и по отелям – даже чаще, чем запросы на консалтинг. В результате мы эту нишу также заняли и сейчас проводим маркетинговые исследования по различным тематикам.

Дмитрий Селиверстов, директор по консалтингу Butler Hospitality:

• В 2024 году мы запустили консалтинговую компанию Butler Hospitality, которая специализируется на проектном консалтинге и на маркетинговых исследованиях. Все наши специалисты имеют более 15 лет операционного стажа управления гостиничными объектами. Наша задача – помочь рынку с точки зрения осведомленности, с учетом существующих рисков, правильно планировать свое развитие. Наша цель – сделать отели, которыми управляют собственники, более прибыльными.
• Отельный бизнес – это комплексный продукт. Правильные коммуникации между службами отеля влияют на конечный результат. Никогда в гостиничном бизнесе не было спокойных времен. А сейчас настало время научиться более вдумчиво подходить к своему сегменту и учитывать мнение профессионалов при планировании своей операционной деятельности. Бывает так, что “непрофильный” собственник создает отельный бизнес, а потом удивляется, почему у него нет прибыли. Иногда УК уже сделать ничего не может, потому что много ошибок было заложено в формат объекта. Важно понять, кто твой гость, и какие УТП вы ему можете предложить. Исходя из того развивается структура отеля, подбирается персонал, разрабатывается концепция продвижения.
• Крайне важно научиться контролировать расходную часть. Иначе выручка будет, а прибыль – нет. Именно поэтому основным запросом от отелей остается правильное построение бюджета и бюджетирование. Да, во многих отелях бюджетирование есть, но недостаточно правильно учтены расходные части. Важно уметь работать с учетом заложенных рисков, не выходить за рамки спланированного бюджета.
• Еще одна частая ошибка – не все отели имеют концепцию и понимают, кто их гость. Зачастую это приводит к демпингу. Значит, отель не соответствует тем требованиям, которые были заложены в его тарифную политику. И важно понимать, что невозможно создать шаблон, который может использовать каждый отель в рамках своей операционной деятельности: каждый объект уникален.

Что касается кадров, то не везде отношение к своему персоналу соответствует целям его удержания и раскрытия потенциала сотрудников. Проблема не в том, что людей не хватает, а в том, что многие не могут удержать лучших своих сотрудников.

• При плохом сценарии такие сотрудники переходят в другие отели, еще хуже – если меняют сферу деятельности. Это усугубляет кадровый голод в гостиничной индустрии.

Владимир Масютин, руководитель УК “Русские Сезоны”:

• Бренду “Русские Сезоны” 12 лет, а управляющей компании – всего 5 лет. При этом у нас самые высокие результаты по загрузке, если посмотреть на данные компании Hotel Advisors. Среднегодовая загрузка в отелях нашей сети составляет 85%. Также мы довольны результатами по выручке.
• Думаю, причина таких результатов в том, что вся наша команда, включая меня, прошли путь, начиная с самой первой ступени в гостиничном бизнесе. Условно говоря, руководитель службы хаускипинга начинала с работы горничной, коммерческий директор – с должности бухгалтера и т.д. Так что основа компании – бывшие “операционщики”, которые ранее все делали своими руками. Все наши стандарты нами тщательно проработаны, а не позаимствованы у кого-то.
• Еще одна причина наших высоких финансовых результатов в том, что мы из года в год участвуем в различных выставках, воркшопах и проч. Между тем, многие отели, если становятся частью известного бренда, начинают думать, что этого достаточно для загрузки. Но это не так.

Сейчас мы находимся в глубокой демографической яме, и в ближайшие три года ситуация будет только хуже. Это надо учитывать в своих операционных процессах.

• Есть и инвестиционные проблемы: у гостиничных объектов сейчас низкая доходность. Инвестиции делать невыгодно. А без господдержки крупные проекты не появятся. Пока гостиничный бизнес не сможет сам себя репродуцировать без господдержки, то толку не будет. Одно из решений – внести изменения в закон “Об инвестиционных фондах”. Сейчас большинство инвесторов идут в сегмент апарт-отелей только потому, что он создан из коллективных инвестиций. Если же мы хотим привлекать инвестиции в отели, то нужно изменение в законодательстве.

Александр Амитон, директор департамента девелопмента UPRO GROUP и Екатерина Мильчинская, руководитель курортного кластера UPRO GROUP:

• Мы представлены в трех регионах и в основном занимаемся курортами: Крым, Северный Кавказ, Минеральные воды. Глобально мы развиваемся в двух секторах:

1. Управление отелями: классическое управление или аренда;
2. Девелопмент: работаем с объектами с нуля и с проходящими реновацию.

• Сейчас большие корпорации (частные или государственные) начали возобновлять строительство санкура или отелей с медицинской составляющей. Это работает на увеличение прибыли в течение сезона, а также в качестве социальных программ для своих сотрудников, приезжающих в “несезон”.
• Сейчас активно стали развиваться в отелях сегменты Healths, Medical SPA. Это уже совсем другой уровень медицины, другой уровень подхода к брендам. Если классические санатории выживают за счет объемов, субсидий от государства, за счет того, что они грузят государственными тендерами свой номерной фонд, то новые форматы развивают лакшери и работают с аудиторией, которая готова заплатить за такой формат отдыха.

В настоящее время более корректно говорить не о целевой аудитории, а о тех сценариях отдыха, которые гость будет реализовывать в наших объектах. Например, приезжает семья, и мы можем предложить интересный формат отдыха для каждого члена семьи – понимая, каким образом будет развиваться сценарий отдыха.

• Да, санаторий и медицина съедают операционную рентабельность (оборудование, инфраструктура, персонал); с другой стороны – эти услуги повышают ценность средства размещения для гостя. Например, наш санаторий в Минводах бронируется полностью уже за полгода, причем по достаточно высоким тарифам: в 2024 году мы приросли по тарифам примерно на 40%. Кроме того, санаторные услуги увеличивают емкость бизнеса: растет возвратность гостей.

• Сейчас многие отели, чтобы уменьшить влияние сезонного фактора, вводят медицину в качестве “балансира”. Однако надо понимать, что медицина – это отдельный внутренний бизнес. Если к нему относиться не комплексно, то получается “кривой” продукт.

Мы сейчас сталкиваемся в ряде объектов с запросами на изменение концепции либо медицины либо санкура: кабинеты открыли, специалистов позвали, а все вместе не дает эффекта для гостя. Гость не понимает, что он получает за неделю посещения этих оздоровительных мероприятий.

• Чтобы сделать в санкуре качественный продукт, нужно пошагово реализовать несколько этапов:

1. Провести маркетинговое исследование: понять, кто ваши гости, и какие у них сценарии отдыха.
2. Учесть факторы рекреации, традиции данной местности.
3. Создать несколько вариантов концепции, просчитать экономику.
4. Выбрать максимально выгодный вариант и далее детально разработать принятую концепцию, включая набор медицинских процедур.
5. Для каждой процедуры подобрать помещение и персонал.
6. Продумать логистику движения гостей и врачей.

В среднем на разработку всего концепта уходит 2-2,5 месяца.

• Кадровые проблемы уже набили оскомину. У нас есть Карьерный онлайн форум (Career Hospitality Forum), который мы делаем уже 3 года. Мы можем со всех уголков страны подключить студентов, спикеров – и “прокачать” гостиничную историю. Мы, конечно активно работаем с ВУЗами: только в Крыму в 2024 году у нас получили практику 250 студентов. Для этого нужны короткие программы обучения, менеджеры, которые активно общаются с родителями этих студентов, руководители, которые заинтересованы, чтобы студенты возвращались в отель на работу. Это огромный пласт работы. Помимо карьерного форума, мы делаем для студентов различные ивенты: это другое поколение, которому нужна максимальная вовлеченность.
• Также у нас есть продукт Travel Job. Это фактически проект нашего HR-директора. Портал больше нацелен именно на молодежь. Цель — показать, что, работая в отелях в разных регионах, можно лучше узнать свою страну. Иными словами, мы хотим показать, что можно и работать, и путешествовать по разным регионам России. Мы понимаем, что это очень долгая история.
• На уровне руководителей – у нас тоже постоянная работа с мотивацией. У каждого ТОПа выстроен индивидуальный план развития, обучения, вплоть до книг.
• Важно сделать так, чтобы отель стал центром жизни для сотрудников, чтобы они хотели там работать. Проводя различные карьерные мероприятия мы, с одной стороны, расширяем воронку, с другой – делаем HR-бренд нашей компании более узнаваемым, а значит, востребованным.
• В Анапе и в Крыму мы уже дважды индексировали зарплату и выросли по ФОТу на 35%. Да, в рентабельности мы потеряли. Фактически мы балансируем между ростом доходов и оптимизацией операционки (за счет эффективности бизнес-процессов). Также мы автоматизируем все, что можно автоматизировать. Наша основная задача в плане персонала: сократить часть штатных единиц, но чтобы оставшиеся работали максимально эффективно.

2. Угол зрения: отели

Юнис Теймурханлы, отельер, владелец и генеральный менеджер отеля «Гельвеция»:

• Как работать с поколением Z? – У нас есть уникальная программа по работе с персоналом, и с персоналом поколения Z, в частности. Ведь порядка 75% сотрудников в отеле – это молодежь, как раз поколение Z. Вообще, чем больше молодежи работает в отеле, тем качественнее сервис. Разумеется, мы очень любим взрослых людей – там, где они нужны. Но на “фронтах” должна стоять молодежь. И мы научились с этим поколением работать, хотя мы долго к этому шли.
• Наше поколение жило в другом обществе, с другими установками. Мы знали, что получаем одно образование на всю жизнь. Да, мы могли поменять работодателя, но не сферу деятельности. Мы не переходили в другую отрасль.

Примерно лет 7-8 назад мы стали обнаруживать совершенно другие поведенческие и культурологические модели поведения новых сотрудников. В отличие от нас, поколение Z – это люди свободные, эгоцентричные.

• Им в работе важна вовлеченность, участие, интерес. Они не связывают себя с одним образованием, они могут в течение жизни получать разные навыки. Или не получать образования вообще. Для них карьера – это понятие условное; ее можно начинать строить в любом возрасте. Поколение Z хочет получать доход здесь и сейчас. Для этого поколения важно, чтобы его труд был заметным.

• Мы выстраивали нашу кадровую политику, исходя из особенностей работы с поколением Z. Для молодежи важно, чтобы с ними постоянно коммуницировали. У мен раз в год проходят с сотрудниками индивидуальные встречи. Также проводим тимбилдинг, корпоративы, выделяем лучших сотрудников.
• Хорошая мотивация для молодых сотрудников – скидки в наших ресторанах. Они составляют 50%, т.е. питание фактически по себестоимости. А вот гостям мы никаких скидок не даем. Сотрудники имеют право приглашать своих друзей и знакомых – скидка также будет 50%. Есть только несколько условий: посещать ресторан сотрудник может только в свой выходной день и через резервацию (чтобы исключить доп. нагрузку в популярные дни и в пиковые часы). Важно, чтобы сам сотрудник был за столом, льготу передавать никому нельзя. Так мы получаем сотрудника, который фактически за свои деньги изучает меню, прекрасно в нем разбирается, рекламирует наш отель и ресторан. А для сотрудника это, конечно, определенный статус.
• Второй способ материальной стимуляции – это беспроцентные займы. У нас много сотрудников, кто этими займами оплатил первый взнос ипотеки. В данном случае мы оформляем отношения гражданско-правовым договором. Займ сотрудник получает в виде годового аванса по заработной плате, который возвращается в течение 3-5 лет. Тем самым мы обеспечиваем стабильность кадров. Разумеется, мы даем займ при работе сотрудника в компании не менее 1 года, чтобы понимать, что мы друг в друге взаимно заинтересованы.
• Также у нас очень большая программа материальной мотивации. Смысл в том, чтобы из каждого сотрудника делать мини-предпринимателя, когда каждый может конструировать свой конечный доход. Есть базовый оклад, а также множество выплат, которые влияют на доход. Все эти программы разрабатывает наша финансовая служба.
• Например, фронт офис – самый многочисленный отдел, где работает молодой персонал. Дополнительные надбавки:
• комиссия 5% от стоимости номера (вне зависимости от категории), если он продается на стойке.
• 10% разницы от upsell.
• 5 % со всех ресторанных счетов, если сотрудник продает стол в ресторане. Сумма счета также не важна.
• 10% от всех доп.услуг отеля. При этом продавцом может быть любой сотрудник.

В итоге у персонала получается фактически второй оклад. Это то, чем ребята могут управлять сами.

• У бэк-офиса также хорошие системы финансовой мотивации.
• Например, для хаускипинга у нас сниженная выработка уборок номерного фонда. Если по отрасли в среднем 13-14 за смену, то у нас 11. Цифры занижены не случайно: у нас очень высокие требования по уборке. При этом мы даем возможность горничным перерабатывать, чтобы получать бонус. В итоге они выходят на цифру 13-14, но получают за это бонусы. За уборку дополнительного стандартного номера мы платим 250 рублей, далее идет коэффициент 1,5 и 2 в зависимости от площади номера.
• Для горничных также есть программа беспроцентных займов.

Один раз в квартал, если нет замечаний, горничная получает 30% от своего оклада. Это такой небольшой подарок от отеля. Кстати, премии у нас получает весь персонал ежеквартально – при отсутствии замечаний к работе.

• У нас интересный подход к финансовой мотивации ресторанной службы.
• Бренд-шеф получает % с наценки: 2% в большом ресторане и 4% в авторском ресторане. Наценка – это валовая выручка минус себестоимость.
• Шеф-повара получают 1% от наценки.
• Мотивация менеджеров отдела продаж зависит от выполнения бюджета. Премии выплачиваются ежеквартально при достижении поквартального бюджета. При выполнении общего бюджета менеджер отдела продаж получает 50% от своего квартального оклада, а если он еще выполнил бюджет по своему сегменту, то получает дополнительно 1,5 оклада. Менеджер банкетной службы получает 5% от счетов ресторана.
• В итоге топ-менеджмент и среднее звено у нас не меняются от слова совсем. Наоборот, люди предпенсионного возраста даже не хотят уходить. А линейный персонал работает максимально долго – если сравнить с ситуацией на рынке. Например, у нас среднее время работы подносчика багажа около 1 года. И это с учетом того, что ребята, как правило, совмещают работу с учебой. Кстати, одна из причин стабильности кадров у нас, кроме систем мотивации, – это гибкий график. Мы его сразу предлагаем студентам.
• В хаускипинге мы стараемся удерживать русскоговорящих горничных: им проще осваиваться в профессиональных стандартах, поскольку они хорошо знают язык. К тому же мы не передаем хаускипинг на аутсорсинг: нам важно сохранить максимально высокое качество уборки. Меры для материальной и нематериальной мотивации горничных привели к тому, что здесь у нас также практически нет текучки персонала. Это важно, ведь горничная – это тот сотрудник, который непосредственно контактирует с гостями, а также имеет доступ к материальным ценностям гостя.
• Еще до пандемии, в 2017 году примерно мы поняли, что у нового поколения совсем другие принципы сотрудничества. Да, этому надо учиться, но другого выбора нет. Командно-административный стиль управления здесь не подходит: директивный метод здесь не работает. Я сам, как специалист, вырос в директивной модели: мне никогда в голову не приходило спросить у начальника, почему он требует определенного действия. А сейчас вам молодой сотрудник может очень спокойно разъяснить свое мнение. Оно может быть ошибочным, но ты должен его выслушать.
• Для поколения Z характерна эгоцентричность: “мир крутится вокруг меня”. Им надо понимать, для чего они работают сегодня. Не через 10 лет, как это было надо мне. А именно сегодня. Он живет по принципу: “Не понравится – я сменю работу, отрасль, пойду получать другое образование. Никаких проблем нет”.
• Да, сейчас 100% время работника, и мы это прекрасно понимаем.

3. Угол зрения: системы управления отелями и другие инструменты для автоматизации

Константин Гербер, директор по продукту Соната PMS компании HRS:

• Уже несколько лет развивается тренд на импортозамещение. Отели, которые будут открываться в 2025 году, рассматривают для себя отечественное ПО. Особенно это касается отелей с государственным участием: там уже внедрены и согласованы программы по импортозамещению.
• В 2025 году на рынок выходит наш новый продукт – Соната PMS. Это целая система продуктов, которая включает в себя систему управления отелем, систему управления рестораном, систему управления мероприятиями и систему складского учета. Работа со всеми основными блоками позволяет нам автоматизировать почти все бизнес-процессы отеля.
• Соната – это облачное решение. Здесь мы следуем рыночным трендам. При этом мы оставляем возможность устанавливать систему в тех условиях, которые запрашивает клиент. Но в первую очередь мы “садимся”на облака.

Соната имеет открытый интерфейс для интеграции. Любой вендор, любой производитель ПО может подключиться к Сонате за достаточно короткий срок. Мы просто даем документацию, а вендор подключается к интерфейсу и уже через 2-3 недели может быть интегрирован.

• Чтобы установить и подключить Сонату, нам достаточно двух недель, вне зависимости от размера отеля.

Александра Кремнева, ведущий маркетолог Bnovo:

• Когда мы говорим про автоматизацию, то ориентируемся на HADI-цикл. Он состоит из четырех блоков: формирование гипотезы (Hypothesis), ее проверка (Action), получение измеряемого результата (Data) и выводы (Insights), на основании которых формулируются дальнейшие гипотезы. Аналитика и ценообразование – это неразрывные процессы, поэтому они должны быть среди инструментов отельера. Разумеется, сейчас аналитика – это тренд. Например, чтобы сравнить себя с конкурентами.

У нас теперь есть офлайн-шахматка, поскольку такой запрос часто поступал от загородных объектов. Сейчас выдаются различные гранты, развиваются новые территории. Есть локации, где просто невозможно провести интернет, но при этом отельер понимает необходимость в автоматизации. Офлайн-шахматка здесь – идеальный вариант.

• Продолжаем развивать RMS в качестве задач по работе ценообразованием.
• Из новинок – программа лояльности GEMS (Guest Experience Management System). Она помогает управлять опытом проживания гостя в отеле. Другая наша новинка – дашборд с аналитикой: она показывает, какие гости являются постоянными клиентами отеля. Можно смотреть от года к году, в разрезе прирастания базы; сравнить выручку и рост базы, растет средний чек или не растет; как изменяется выручка в зависимости от количества клиентов и т.д. Все это позволяет выстраивать различные бизнес-гипотезы. Иными словами, мы продолжаем развивать тему аналитики как трендовую и акцентируем ее в сторону клиентского опыта.
• Первый шаг при работе с лояльностью – это подготовка базы гостей. Она должна показывать, сколько у каждого гостя было бронирований, с какой частотой. С этого пула данных можно стартовать в программу лояльности.

Дмитрий Ромаденков, директор по развитию Shelter:

• Наша новинка – это новый универсальный Модуль бронирования, с помощью которого можно бронировать не только номерной фонд, но еще и установить почасовую оплату. Например, если у отеля есть конференц зал, то в рамках единого окна можно забронировать и номер, и зал.

Наша облачная Shelter PMS теперь может формировать отчет по прибылям и убыткам. Это помогает в режиме реального времени понимать, сколько денег вы заработали или не заработали.

• Также у нас есть полная интеграция облачной и северной систем. Например, если у объекта сломался сервер, он переходит в облако и продолжает работать. Это нам позволит автоматизировать любой объект гостеприимства.
• Также в Shelter есть управление апартаментами: собственник может управлять ими из своего личного кабинета. В своем личном кабинете собственник видит доходы, расходы, статистику по объекту: загрузку своего номерного фонда, кто у него проживает в данный момент. Тем меньше вопросов возникает у собственника к Управляющей компании.
• Сейчас в России больше всего автоматизируются апартаменты. А вот в Казахстане, Узбекистане – наоборот, идет активный рост автоматизации санаториев. Мы также автоматизируем санатории, поскольку у нас есть решение Shelter Медицина.

Тренд последних лет – самопоселение: гости хотят иметь возможность заселиться самостоятельно через терминал, чтобы не стоять в очереди на ресепшн.

• Коммуникация с гостями происходит в рамках единого окна: рассылки, напоминания о бронировании, коммуникация в мессенджерах и т.д.

4. Угол зрения: системы бронирования

Анастасия Акбаш, руководитель отдела продаж “Бронируй Онлайн”:

• На платформе “Бронируй Онлайн” более 50 инструментов, которые направлены для увеличения отелем онлайн-продаж. Основные инструменты – это Модуль бронирования, Менеджер каналов, Система лояльности, Статистика. Также мы разработали и запатентовали Модуль продаж дополнительных услуг: теперь пользователь может забронировать сразу не только проживание, но и дополнительные услуги.

У нас гибкая тарифная сетка. Мы предлагаем работать как на фиксированной оплате, так и на проценте. Отель может сам выбирать нужный тариф и менять его по своему усмотрению, в зависимости от загрузки.

• Конверсии, разумеется, различаются в зависимости от региона. Например, рынок Санкт-Петербурга высококонкурентный, там конверсия 2-3% считается нормальной, на Дальнем Востоке, где средств размещения меньше, хорошей считается конверсия 12-14%. Мы считаем разную конверсию: переход с виджета на бронь, переход из модуля до совершения бронирования и т.д.
• В 2025 году мы будем дорабатывать и обновлять наш основной инструмент – Модуль бронирования. Также мы будем внедрять инструменты, которые помогут отельеру отстроиться от конкурентов.

Анна Лихоманова, маркетолог компании Броневик:

• Сейчас мы активно развиваем аналитику. В личном кабинете у отельера есть возможность посмотреть за конкурентами, за их базовыми показателями. Можно сравнить открытые минимальные цены конкурентов и своего объекта размещения. Это позволяет оценивать эффективность собственной политики продаж.

Факт: объекты размещения, у которых максимально заполнена информация на туристических агрегаторах (личный кабинет) получают на 62% больше бронирований, чем объекты размещения со слабой заполненностью личного кабинета.

Именно поэтому мы разработали рекомендации, которые отельер может увидеть в личном кабинете, чтобы оценить качество и количество заполненного контента. На оценку будет влиять количество и качество фотографий, информация о доп.услугах, общая заполненность профиля. Эту оценку можно сравнить со своим конкурентом.

5. Угол зрения: комплектация, оснащение и обучение

Андрей Сутулин, коммерческий директор E-Locks.RU (BONWIN):

• Важность электронных замков уже ни у кого не вызывает сомнений: они помогают отелю предотвратить заселение мимо кассы, а также воровство, тем самым увеличить выручку до 30%.
• В 2024 году мы зарегистрировали наше ПО в российском реестре. Сейчас все больше компаний обращаются к нам, поскольку у нас российское ПО. Также у нас свои специалисты, которые знают, как настраивать и обслуживать оборудование.
• Из новинок – инфотерминал BONWIN: очень удобно для спа, фитнес-залов и т.д. Достаточно приложить браслет к терминалу, чтобы увидеть, какой шкафчик занят, какой свободен и т.д. На инфотерминал можно выводить баланс гостя, расписание его посещений спа и тд.

Наш основной продукт – электронные замки. У отельеров большим спросом пользуются бюджетные и автономные варианты. Такие замки мы держим на складе в больших объемах, с учетом их востребованности.

• Также у нас есть интересное решение: соединение проводных электронных замков в локальную сеть. Такое решение стоит, к примеру, в гимназии имени Е.М.Примакова. Этими замками оборудованы все детские кампусы.

Борис Кулагин, директор по развитию ServiceBook:

• Я, как гость отеля, хочу иметь возможность планировать в отеле свой отдых: узнать меню любого ресторана, который есть в отеле, и заказать блюдо в номер или в другое место отдыха на территории отеля; записаться заранее в банный комплекс и быть уверенным, что мое время не будет занято, заказать экскурсию по городу на время моего пребывания в отеле и т.д. Для этого в ServiceBook есть сразу несколько решений.
• Киоск самопоселения CheckInPoint позволяет гостю заселиться в отель самостоятельно, минуя ресепшн. Для этого достаточно отсканировать паспорт, произвести оплату (если она не была произведена ранее) – и киоск выдает ключ-карту от номера. Гость экономит время при заселении (что особенно актуально после дальней дороги), а отель разгружает сотрудников ресепшн в часы пик, становится не нужен “ночной” портье (в это время происходит минимальное количество поселений, и их можно произвести через киоск самопоселения) и т.д.
• Киоск саморегистрации для предоставления доступа в аквазону позволяют уменьшить расходы отеля на персонал, выполняющий рутинные операции. Киоск саморегистрации также помогает гостю сэкономить время (не надо ждать на стойке регистрации) и избавляет от необходимости носить деньги с собой (можно все оплатить через единую ключ-карту, которая привязывается на время к счету гостя).

Антон Матвеев, управляющий партнер Big Tree:

• Факт: топ-менеджмент, который тратит много средств на обучение персонала, не всегда получает нужный результат. Думаю, причина – в непонимании своей аудитории: кто ваши гости? чего они хотят от проживания в вашем отеле? Отсюда – желание руководства научить сотрудников “просто правильно работать с гостем”. Между тем любое обучение должно быть: 1) обоснованным и 2) цикличным.
• Разумеется, общий уровень сервиса никто не отменял. Есть такая закономерность: когда рынок перенасыщен, как сейчас (спрос превышает предложение), то кривая сервиса идет вниз. Персонал “расслабляется”. Но важно понимать, то не всегда внутренний туризм будет развиваться так активно, как последние несколько лет. Возможно, скоро внутренний туризм перестанет быть таким доступным для гостей, а значит, доходным для отелей.
• Значит, когда туристов станет меньше, выиграют только отели с четко выстроенной концепцией и с хорошим сервисом. У остальных будут кассовые разрывы.

Клара Ермакова, директор по развитию компании “5 Звезд”

• К мировым гостиничным брендам по-прежнему можно отнести безопасность, экологичность (зеленая повестка актуальна во всех товарных категориях). Например, если мы говорим об электрооборудовании, то важно, чтобы оно было ремонтопригодным. Если речь идет о косметике, то важно наличие дозаторов, которые позволят уйти от излишнего потребления, и т.д.
• Другой тренд – гости хотят забрать частичку приятных впечатлений с собой. Не удивительно, что многие международные гостиничные сети стали развивать собственный ритейл: возможность купить в отеле понравившийся товар: косметика, постельное белье, халаты и т.д.

Андрей Михайлец, управляющий партнер УК “Независимый Гостиничный Альянс” (НГА). Повышаем эффективность продаж и маркетинга в отелях, строим отделы продаж под ключ, делаем аутсорсинг маркетинга для отелей.

• 17 лет в управлении продажами и маркетингом, из них 8 лет в НГА.
• Проекты в 20 городах.
• Построил “с нуля” 34 отдела продаж.
• Рост выручки от 12% до 42% в первые 3 месяца после построения отдела продаж.
• Диагностика эффективности работы отделов маркетинга и продаж.