Эксперты честно прокомментировали последствия ухода Марриотт из России

Самый детальный обзор в гостиничной отрасли!

Скажем сразу: не все эксперты оказались готовы высказать свою позицию по этому поводу. Но те, кто высказался, «разобрали» ситуацию со всех сторон. 

Напомним, что в начале июня сеть отелей Marriott объявила о приостановке работы в России: санкции в отношении нашей страны сделали деятельность на российском рынке невозможной. По предварительным данным, все отели сети (а это 29 объектов в 13 регионах страны) продолжат свою работу, но в каком формате и под каким брендом, пока неизвестно. Факт: 2019 году сеть отелей Marriott заняла первое место в рейтинге «Крупнейших отельных сетей России» (по версии Forbes).

Навигация по обзору:

1. Насколько критично это событие отразится на отрасли? Какими будут ближайшие и долгосрочные последствия? В чем позитивная и негативная сторона ухода Marriott из России? 
2. Для тех УК, которые возьмут под управление бывшие отели Марриотт, какие могут возникнуть технические и организационные сложности? Что будет с системой бронирования? Обнулится ли программа лояльности? 
3. Насколько выгодно российским УК брать под управление бывшие отели Марриотт? Что будет с названиями отелей? Сработает ли пример Макдональдса, когда даже из меню убрали слово «Мак»?
4. Есть ли сейчас принципиальное отличие в сервисе между российскими и международными УК? Все ли российские УК готовы управлять на уровне международных компаний? И стоит ли сейчас ориентироваться на западный уровень?
5. Соцпакет для сотрудников: отличается ли в российских и международных УК?
6. Как отмечали в компании Марриотт, одна из причин ухода (кроме геополитической) - снижение числа иностранцев, которые бронировали номера за 60-100 тысяч рублей в сутки. Будет ли спрос на эти номера среди российских туристов?
7. Сколько времени займет перезапуск отеля после его перехода под управление российской УК?

Участники обзора: 

• Валентина Магидс, генеральный директор бутик-отеля «39», управляющий партнер гостиничной управляющей компании SATEEN GROUP

• Евгения Вежан, основатель и генеральный директор Vezhan Hospitality

• Яков Адамов, бизнес-консультант, эксперт индустрии туризма и гостеприимства. Ранее - генеральный менеджер отеля Marriott International в Санкт-Петербурге

• Анастасия Крумина, отельер, развивает направление VUCA Hospitality

• Мария Онучина, основатель и генеральный директор УК 25/7

• Нелли Шатова, генеральный директор УК «Визант Групп»

Итак, вот что думают гостиничные эксперты по этому поводу: 

Насколько критично это событие отразится на отрасли? Какими будут ближайшие и долгосрочные последствия? В чем позитивная и негативная сторона ухода Marriott из России? 

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- На мой взгляд, на отрасль в целом это не повлияет. Да, уходит сильный игрок рынка, но другие международные сети остались. Кроме того, все отели, которые лишаются сейчас бренда, достаточно давно работают на рынке, они уже являются носителями стандартов международного оператора, остается и основной менеджмент. Поэтому в краткосрочной перспективе существенных изменений не будет.

В долгосрочной перспективе существенные изменения возможны, и я бы их разделила на 2 блока. Гостям, которые предпочитали именно международные бренды, станет сложнее сегментировать отели. Для них пропадет узнаваемость, и отелям придётся создавать ее практически с нуля, во всяком случае для гостей, которые ранее не останавливались в отеле. 

Со стороны отельеров в долгосрочной перспективе необходимо будет расширять штат, создавая свои отделы прямых продаж, привлекая на работу ревенью менеджеров, маркетологов, а также специалистов по контролю качества предоставляемой услуги (Тайный Гость). Значительно возрастут расходы на PR, без которого не достичь значимой узнаваемости отеля. 

Все эти функции зачастую выполняются международными УК. Кроме того, стандарты устаревают и командам нужно будет самостоятельно адаптировать их к новым условиям или обращаться к российским УК.

 Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Сегодня и в краткосрочной перспективе это событие малокритично для отрасли на фоне других проблем: падение спроса, отсутствие международного туризма, чрезмерная фискальная нагрузка, дефицит кадров (особенно на линейные позиции), низкая рентабельность капитала, сбой логистических цепочек и практическая невозможность ввода новых объектов.

В долгосрочной перспективе отсутствие среди конкурентов на внутреннем рынке мировых лидеров индустрии будет означать снижение качества конкуренции, а значит, обмен опытом и лучшими практиками для применения их по всему рынку. Не секрет, что лучшие менеджеры сегодня, работающие по всему рынку, учились и начинали 20 лет назад работать в Марриотт и в других международных сетях - лидерах гостиничного бизнеса. Прогресс и качественное развитие у нас может сильно замедлиться.

Из позитивного - мы увидим, чего же мы стоим сами без мировых лидеров и брендов. Что будут делать локальные игроки и собственники, кого будут нанимать и какие системы и бренды строить.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Определить «критичность» можно в том случае, если известны условия расторжения договора: франшизы или прямого управления. Договорные отношения никто не отменял, а на территории России нет никаких обстоятельств, юридически «действенных», которые позволяли бы расторгнуть договор в одностороннем порядке. Если говорить о конкретных отелях, работающих под брендом Marriott, то для каждого – боль своя. Но есть две общих. Первая – отключение от централизованных сервисов продаж, отзывов, системы обучения и взаимного информирования. Решение этого вопроса лежит в плоскости «импортозамещения» - перехода на отечественные системы, среди которых немало достойных, или создание своей собственной. 

Для отелей, которые работали под брендом качественно, соблюдая стандарты сервиса и управления, риск стать «no name» гораздо ниже, чем для тех, кто только открылся или находится в стадии предоткрытия. 

И вторая боль: в головных офисах международных брендов трудилось огромное количество людей, которые изучали и анализировали тренды, новые сценарии потребления, особенности поведения гостя. На основании полученных данных и выстраивались в отелях программы лояльности, нововведения в стандарты, новые продукты и изменения в оснащении номеров и типах меню. Это и называлось - развитие и соответствие времени. Сейчас нам придется заниматься этим самостоятельно.

Для гостиничной отрасли в целом это событие – большой потенциал с точки зрения создания собственных управляющих компаний и пополнения объемов существующих. Но основной риск выпадает на долю собственников объектов. Ведь именно им предстоит принять решение, которое будет влиять на стоимость актива и его дальнейшую бизнес-судьбу: принимать на объект стороннюю, российскую УК или управлять самостоятельно.

Для существующих УК это также вызов. Первый – справится с объемом без ущерба качеству. Второй – сохранить объект, полученный в управление, в его лучшем виде – сохранить клиентскую базу, качество и комфорт, к которому привыкли гости, сохранить персонал.

Важно сохранить и приумножить денежный поток, на который сейчас влияет многое – от падения качества загрузки и покупательской способности, до усложнения транспортных и логистических цепочек.

 Мария Онучина, 25/7: 

- Безусловно, уход Марриотт из России - это потеря качественного продукта для российского туристического рынка. Зачастую табличка с брендом одной из международных гостиничных сетей – это залог качества и определенного стандарта сервиса вне зависимости от географической точки, в которой находится отель. С другой стороны, это вызов для собственников гостиничного бизнеса, которые во многом полагались на компетенции международных сетей и управленцев (зачастую экспатов), чтобы начать самостоятельно монетизировать свой объект размещения, искать альтернативные источники сбыта и налаживать корпоративные связи. На гостиничном рынке России есть компетентные и высокопрофессиональные управляющие компании, которые смогут поддерживать стандарт сервиса на заданной международными сетями планки.

Отрывать пластырь всегда больно, но иногда это приходится делать. Наглядный пример с сетевыми агрегаторами – после ухода онлайн-платформ многие отельеры не знали, что делать и как заполучить своего гостя, но с течением времени (несколько месяцев) наблюдалось постепенное перераспределение спроса в пользу отечественных каналов и систем бронирования. Предполагаем, что аналогично произойдет и с международными отелями. 

 Нелли Шатова/«Визант Групп»

- Уход из России Marriott и Букинга - большая потеря для отрасли. Российский отельный рынок - довольно молодая отрасль. Зарубежные сети задавали высокий стандарт рынку, являясь стимулом для развития остальных объектов. 

Плюсы:

• Раньше инвесторы предпочитали инвестировать в зарубежные бренды, так как они выступали гарантом стабильности, у них были отлажены все бизнес- процессы, и этот путь был менее рискованным. Сейчас инвесторы будут инвестировали и развивать собственные бренды, готовя их к масштабированию.
• Уход с рынка Букинга станет стимулом для развития ОТА и даст нашим площадкам большое преимущество. Им будет проще конкурировать на рынке. Остаётся только надеяться, что локальные ОТА не станут монопольно повышать агентское вознаграждение и не остановят развитие в отсутствии достойной конкуренции.
• Отели будут вынуждены развивать и искать новые каналы продаж и сбыта. Это может повлечь увеличение отделов бронирования, но появится возможность стать менее зависимыми от одного агрегатора.

Минусы:

• Уход из России Marriott и Букинга снижает интеграцию гостиничной индустрии России в международный туристический рынок. Marriott заберет с собой интеграцию с GDS-системами. Это отключит отели от каналов бронирования их корпоративных клиентов. Отключатся двусторонние интерфейсы с OTA, но отели оперативно их решат, перейдя на отечественный channel manager. Очевидно, что ещё больше возрастет нагрузка на отделы бронирования, которые будут обрабатывать заявки вручную. Marriott заберет и свои настройки в PMS. Бронирования формировались в программах на стороне Marriott, и уже готовыми поступали в PMS. Доступность номеров и цены также находились на стороне Marriott. Отелям заново придётся настроить свои PMS. Часть функций восстановить не получится. Временно придётся поднять отчёты Excel.
• Уход с рынка крупных сетей может затормозить развитие отрасли. В России нет хороших школ и университетов, которые бы обучали гостиничному менеджменту. Основной опыт мы заимствовали у зарубежных коллег, которые задали высокие стандарты сервиса, обучения, работы с персоналом.

Для тех УК, которые возьмут под управление бывшие отели Марриотт, какие могут возникнуть технические и организационные сложности? Что будет с системой бронирования? Обнулится ли программа лояльности в отелях? 

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP:

- Основная проблема, которую вижу я, – это отсутствие возможности прямых продаж с сайта отеля, приостановка корпоративных контрактов по текущим условиям и отключение от системы лояльности.

Все прямые брони сетевых отелей осуществлялись через единый сайт. Например, уже сейчас невозможно забронировать отель Ritz Carlton в Москве на июль или август. Это в краткосрочной перспективе повлияет существенно на продажи. Нужно время на то, чтобы перестроить продажи каждому отелю. Сейчас для большинства крупных отелей в России драйвером продаж служат прямые бронирования на сайте отеля.

Не секрет, что крупные корпоративные клиенты были готовы бронировать отели международных операторов по более высокому тарифу, сейчас, вероятно, отелям придётся корректировать тарифы по корпоративным договорам.

Отключение большинства гостей от системы лояльности, вместе с отключением от продаж с сайта отеля, уже вступило в действие. Для персонала отследить бонусы гостей и накопленные баллы вручную достаточно сложно. Радует, что благодаря интеграции TL Loyalty и Bonus Point участники программы лояльности Bonus Point смогут получить скидки на сайте отелей. А количество накопленных баллов гость может узнать в своем личном кабинете. 

Бутик-отель «39» by SATEEN GROUP

 Евгения Вежан/Vezhan Hospitality: 

- Программа лояльности больших сетевых операторов интересна пользователям именно тем, что отелей, где можно накапливать и тратить баллы, много во всех частях света. Например, если это не противоречит политике компании, часто летая в командировки в Москву, можно накапливать баллы, а тратить уже в частных целях с семьей или друзьями на курортах сети.

Все крупные сетевые операторы придают очень большое значение увеличению количества участников своей программы лояльности именно потому, что эта программа формирует огромный пул действительно приверженных бренду гостей: принимая решение о выборе отеля, они опираются именно на свои выгоды от участия в подобной программе, выбирают более высокие тарифы и пользуются большим количеством дополнительных услуг. 

Для расширения числа участников в программу вовлекаются сотрудники, которые, в свою очередь, получают баллы за привлечение новых гостей, каждый отель имеет строгую норму привлечения ежемесячно.

Также возможности тратить баллы у сетевых операторов весьма обширны – это и авиакомпании, бутики, магазины по доставки цветов и пр. – количество партнеров велико и многообразно. Конечно, вместе с брендом отель утратит преимущества, которые дает глобальная программа лояльности. 

Если отель становится независимым, он может создавать собственную систему лояльности или объединяться с другими отелями в маркетинговые организации со своей системой продвижения на рынке и мотивации гостей, например, по принципу Relais & Chateaux или Luxury Hotels & Resorts Of The World.

Чем больше участников может присоединиться к участию в маркетинговой программе, тем интереснее это предложение станет для гостя.

 Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Не думаю что здесь возникнут какие-либо сложности. . Я переводил отели как из-под управления в 2013 году, так и под управление в 2019-м.

Большинство технических сложностей лежат в плоскости ИТ- инфраструктуры и систем дистрибуции, но все они уже не раз отработаны на рынке. 

Программы лояльность работать не будут. Да с уходом бренда, они обнуляются и на территории России не работают, но во всех других странах, действующие члены программы лояльности смогут продолжать пользоваться программой.

Если PMS остается, то других технических сложностей нет. Все сетевые отели используют решение Opera PMS, которое поддерживается в России компанией HRS. Реальной замены этому решению для отелей от 100 номеров на рынке на сегодня нет.

Несколько бывших отелей Марриотт уже несколько месяцев отключены и успешно перестроились. Для дистрибуции используют российские решения, которые на рынке есть, и основной игрок тут Travelline.

У Марриотт была очень мощная и качественная система анализа, прогнозирования и оптимизации цены, интегрированная с PMS и системами дистрибуции. Это позволяло экономить много человеко-часов на работе с данными по продажам и оптимизации цены, а директору очень быстро принимать решения. Аналогов, на мой взгляд, на рынке сейчас нет. Такая разработка требует значительных средств и времени, а главное, большого массива данных. Есть игроки, которые работают в этом направлении, но им нужно помогать, выделять значительные ресурсы на исследования и разработки.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Ответ частично дала выше. Добавлю, что здесь также присутствует риск соблазна завести объект под собственный бренд или кардинально, резко поменять систему стандартов и продаж. Такой резкий подход может повлиять на устойчивость объекта на рынке. 

Также стоит отметить, что Marriott воспитывал очень сильную и «духоподъемную» корпоративную культуру. Сотрудники в буквальном смысле гордились своими отелями и командами. Причастностью к культуре гостеприимства. Достаточно ли зрелы отечественные УК в этом вопросе? Думаю, на этот вопрос ответят сотрудники отечественных УК. Я не возьмусь оценивать этот тонкий момент.

 Мария Онучина, 25/7: 

- В первую очередь, это маркетинговые и рекламные затраты. В соответствии с условиями лицензионных соглашений, собственникам в течение определенного срока необходимо удалить всю рекламную информацию и брендовую айдентику, чтобы отель, лишившийся бренда, больше с ним не соотносился.

За использование уникального фирменного стиля без разрешений франчайзи полагаются штрафы, и в некоторых соглашениях эти штрафные санкции довольно ощутимые для кармана собственника.

Программа лояльности, безусловно, коррелируется с международными сетями – это специализированные системы учета. Вероятнее всего, вновь образовавшемуся средству размещения придется разрабатывать свою собственную программу лояльности или посредством найма стороннего управляющего (или гостиничной сети), подключаться к уже существующим. Организационные сложности могут возникнуть в части переоформления разрешительной документации на средство размещения - получение нового свидетельства о звездности, внутренних и внешних документов, которые должны быть согласованы с органами исполнительной власти. Переходный период может занять от одного до двух месяцев. Наглядный пример – Макдональдс или заправки Шелл. Прошло некоторое время с момента ухода бренда из России до повторного открытия точек обслуживания. Такая же ситуация будет наблюдаться и с отелями. 

 Нелли Шатова/«Визант Групп»:

- Основная задача для управляющих компаний, взявших в управление отели, - сохранить заданные стандарты, перестроить бизнес-процессы и вложить инвестиции в развитие новых брендов. У нас есть множество примеров ребрендинга, вынужденного или целенаправленного. Успешность ребрендинга зависит от новой УК и бренда, который они выберут вместе с владельцем отеля.

Также гостиничным сетям нужно будет собрать антикризисную команду для оперативного управления бизнесом.

Будут и технические сложности, например, надо будет настроить PMS, установить новый channel manager, через него связать интерфейсы, внедрить отчётность. Перенести существующие брони на дату перехода бронирования в PMS, по возможности, сохранить базу гостей и клиентов. Старая программа лояльности в отелях Марриотт будет недоступна.

Насколько выгодно российским УК брать под управление бывшие отели Марриотт? Что будет с названиями отелей? Сработает ли пример Макдональдса, когда даже из меню убрали слово «Мак»? 

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- Насколько выгоден проект для УК, в первую очередь определяется не наличием бренда, а эффективностью операционных показателей. Если отель успешен с этой точки зрения, конечно, он будет интересен для УК. 

Евгения Вежан/Vezhan Hospitality: 

- Работая под брендом, отели имеют возможность подключаться к глобальной системе бронирования, а также участвовать в глобальной системе RFP (формирования предложений для международных компаний через глобальные электронные каналы). Кроме того, у каждого отеля есть и локальный отдел продаж, который активно работает с местным рынком, а также своя наработанная база данных корпоративный компаний, агентств, партнеров, постоянных частных клиентов. 

Если уровень обслуживания в отеле останется на прежнем уровне, своих локальных клиентов он не потеряет. С зарубежными компаниями могут возникнуть сложности: есть компании, которым по корпоративной политике запрещено размещать своих сотрудников в отелях, не принадлежащим международным брендам.

 Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Здесь все будет зависеть от того, на каких условиях российские УК договорятся с собственниками.

Тут вопрос должен стоять наоборот: насколько собственникам отелей выгодно отдавать свои отели под управление локальным УК, или лучше управлять самим? 

Ключевой проблемой станет маркетинг и позиционирование. Пример «Вкусно и точка» показывает, что даже при наличии больших финансовых ресурсов тут легко сесть в лужу.

Собственники же отелей не всегда обладают такими ресурсами, но чаще не понимают, как им подойти к брендингу и маркетингу. Отличные примеры есть у нас в ресторанной сфере, но у таких лидеров рынка ушли годы и миллионы долларов на построение брендов. Независимому отелю сложнее, чем сети. Но и здесь нет ничего невозможного: при правильном подходе и - главное - качественных услугах можно выделяться на рынке и строить свой бренд.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Отели сети по большей части расположены в очень выходных локациях. Получить франшизу Marriott или «лечь» под управление мог не каждый объект. Существовал ряд условий, по которым оценивался объект или участок под застройку. Соответствие этим условиям в итоге способствовали хорошему конкурентному положению объекта на рынке. Поэтому взять в управление крепкий объект с отлаженными бизнес-процессами, обученной командой и клиентской базой – это ли не удача. Но на данный момент прошлые успехи могут быть не настолько радужными. Поэтому при рассмотрении таких объектов отечественные УК должны пристально изучать нынешние показатели, а не показатели прошлых лет. Но стоит помнить, что «свято место пусто не бывает», и я уверена, что на российском рынке в скором времени появятся и иные игроки, помимо отечественных.

Уходят «названия», но не имена. И решение по поводу смены имени или бренда также остается за собственником того или иного объекта. C известным фаст-фудом так и произошло. А перед отечественными УК встанет задача по созданию собственных брендов и защитой их перед собственниками. Ведь вопрос в не названии, а в том, насколько качественно оказываются услуги управления. 

И дело не только в годовой выручке и сокращении затрат. Качественное и конструктивное управление строится на уважении. Прежде всего, к собственнику, который имел смелость и ресурс для возведения гостиничного объекта – того инструмента, которым зарабатывает индустрия и каждый из нас.

 Мария Онучина, 25/7: 

- Это вопрос локации и экономики. Безусловно, любой гостиничный оператор, который рассматривает тот или иной отель как потенциальный объект для расширения своего портфеля, в первую очередь считает деньги – что он может дать собственнику и сколько может сам заработать на этом проекте. Каждый из отелей Марриотт в России – это стандарт качества и определенного уровня обслуживания, который должен поддерживаться на уровне. Ведь многие выбирают отель не только по бюджету, но и по отзывам и повторным заселениям. История ухода Мариотта с гостиничных объектов не новость – в Питере уже был один Марриотт, который лишился бренда после перехода актива в другую собственность. Отель сейчас прекрасно работает, но под другим названием. Так что беспокоиться о смене названий не приходится. Более того, кулуарно бренды говорят о том, что они не хотят полностью закрывать дверь, уходя из России. Все-таки они планируют и надеются вернуться на российский рынок – после окончания СВО и потенциального снятия санкционного давления. Однако когда это будет – пока неизвестно.

О чем в моменте можно говорить со 100% уверенностью – отели «без марриотта» не смогут использовать товарные знаки и рекламную продукцию бренда в собственном продвижении после расторжения лицензионного соглашения. Международные сети все-таки активно защищают свои авторские права.

Нелли Шатова/«Визант Групп»:

- Все объекты, которые были под Marriott, будут интересны любой УК с точки зрения опыта и финансовой привлекательности. Будет происходить крупнейший передел рынка. Решение о новом бренде примет владелец вместе с УК. На российском рынке мало собственных хороших брендов в высокой ценовой категории.

Есть ли сейчас принципиальное отличие в сервисе между российскими и международными УК? Все ли российские УК готовы управлять на уровне международных компаний? И стоит ли сейчас ориентироваться на западный уровень?

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- Я считаю, принципиальных отличий в сервисе нет. Сервис – это очень тонкая тема, в стандартном варианте он есть у всех. Но если говорить о премиальном сервисе, то не все российские независимые отели готовы работать с таким уровнем гостей. Это постоянная работа над созданием новых стандартов, постоянные тренинги для персонала, который должен уметь «отходить от стандарта» (в хорошем смысле), обслуживая гостя и превосходя его ожидания.

Вариативность услуг в премиальном сегменте у международных операторов гораздо выше, но при этом они менее гибкие. Например, если гость попросит на завтрак вместо оладий блины, в международной сети скорее откажут, так как стандарт говорит, что делаем оладьи. В российском отеле премиум-уровня в большинстве случаев сделают так, как хочет гость.

Предоставляя премиальный уровень сервиса для гостей нашего флагманского проекта Бутик-отель «39» by SATEEN GROUP, мы фактически формируем культуру гостеприимства в России. Но надо отметить, что высокий уровень сервиса не зависит от количества звезд. И в 3* можно создать такую атмосферу для гостя, которая сделает его вашим амбассадором. 

Бутик-отель «39» by SATEEN GROUP

 Евгения Вежан/Vezhan Hospitality: 

- Начиная с конца 90-х годов, когда отельный рынок России начал активно развиваться, отели высокого уровня работали под управлением международных операторов, т.к. культуры гостеприимства как таковой в стране не было. Мы очень многому научились у своих коллег из Европы и других стран за прошедшие 20 с лишним лет. 

Во многом изменился и портрет гостя. Россияне много путешествовали и знают, как должно быть. Конечно же, необходимо ориентироваться на своего потребителя, грамотно определять ценовой сегмент и уровень услуг средства размещения, а далее следовать стандартом, приятным для этого уровня во всем мире.

 Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Как в отелях под международным брендом, так и в отелях под российским брендом, очень многое зависит от управляющего и команды в конкретном объекте. Вы можете встретить плохое качество как в сетевом отеле, а можете найти отличный сервис в отеле без бренда. 

В случае с корпорациями, управляющими тысячами отелей, корпоративная культура, система стандартов и их постоянного контроля, обмен опытом с коллегами, делали в среднем ситуацию с качеством намного более ровной и прогнозируемой. 

На мой субъективный взгляд и на основании того, что я знаю о внутренней кухне, культуре управления, российские УК не будут управлять на уровне международных компаний. Ориентироваться стоит просто на повышение качества управления.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Принципиальное отличие лежит не в плоскости «западный» или «российский». Управление отелем в Сочи может и должно принципиально отличаться от управления таким же объектом в Бурятии, например. Основные принципы гостеприимства едины для всего Мира. Поэтому ориентироваться надо именно на них. А вот этикет, менталитет и религиозные отличия диктуют свои правила.

Отечественные УК приобрели достаточно опыта. В них трудятся выходцы из международных сетей. Поэтому на данном этапе самой выигрышной схемой будет создание собственного стиля, соответствующего общепринятым принципам гостеприимства.

И самое главное помнить, что у нас всегда два типа гостей, для которых мы и строим все управление. Гость внешний – наш клиент. И Гость внутренний – наш сотрудник. Именно в такой форме и может существовать управляющая компания, соответствующая нынешнему рынку.

Мария Онучина, 25/7: 

- Сервис международного гостиничного оператора – это многолетний опыт, оформленный в стандарты сервиса, оказания услуг, проектирования и формирования всех бизнес-процессов. Другими словами – это квинтэссенция функционирования отеля, оформленная понятным языком. Стандарты заточены на рост персонала — как профессиональный, так и личностный. К сожалению, не многие российские управляющие компании и отечественные гостиничные сети могут похвастаться таким опытом.

 Нелли Шатова/«Визант Групп»:

- Практически во всех иностранных УК в России не осталось иностранных сотрудников. Всем управляют наши коллеги, которые за годы работы обладают не меньшим, а зачастую и большим опытом, особенно знанием гостиничного рынка России и потребностей собственников.

«Западный уровень», «восточный уровень» - нет чётких определений этих понятий. Российские УК берут лучшие мировые практики в управлении отелями. Тут, скорее, вопрос компетенций топ-менеджмента в нашей стране.

Соцпакет для сотрудников: отличается ли в российских и международных УК?

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- Мотивационные пакеты, конечно, отличаются. Если говорить о линейном персонале, то в международных сетях заработная плата линейного персонала ниже среднего по рынку, и возможность дополнительной мотивации персонала в виде премий и бонусов очень ограничена. Российские УК подходят к этому вопросу более гибко.

Если говорить о мотивационном пакете для GM, то здесь ситуация обратная. Международные УК готовы давать расширенный соцпакет, вплоть до возможности выбрать квартиру и район ее расположения или детский сад для детей. Российские УК таким возможностями не располагают.

 Евгения Вежан/Vezhan Hospitality: 

- Соцпакет отелей под управлением международных брендов отличался наличием стандартов, одинаковых для всех. Например, в Марриотте была неделя благодарности сотрудникам, выбор лучшего сотрудника календарного периода, регулярный опрос сотрудников для исследования климата в коллективе. А еще возможностью путешествовать по отелям сети по специальному тарифу для персонала: Staff Rate. 

Конечно, никто не мешает российским УК создавать свои собственные стандарты для заботы о сотрудниках. Например, мы в одном из своих независимых отелей создали свою собственную сервисную программу, включающую обучение сотрудников клиентоориентированному сервису, бонусную программу для всех отделов, неделю благодарности, подарки на праздники, выбор лучшего сотрудника, поздравления руководителей отделов в очень необычном интерактивном формате и другие приятные активности. 

Также российская УК может делать специальные условия для проживания сотрудников в своих гостиничных объектах. 

Корпоративная культура российской компании может быть ничуть не менее интересна для своих сотрудников, чем корпоративная культура в международной компании. Если сотрудники чувствуют подлинную заботу о себе, они будут обязательно проявлять ее и к гостям. 

Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Соцпакет отличается, и очень сильно. В международной компании он всегда более «сильный». Это качественное питание, ДМС для всех сотрудников, оплата релокации, для топ менеджеров: компенсация жилья (если это не родной город), оплата частной школы для детей, опционы компании, служебный автотранспорт. Лично я, работая в международной компании, никогда не экономил на сотрудниках. 

 Анастасия Крумина, отельер: 

- В прежние времена обязательным условием международных операторов было полностью официальная заработная плата и премиальные выплаты. Также одним из условий была ежегодная индексация заработных плат. Я работала в одной из крупных отечественных управляющих компаний, и их подход полностью соответствовал международному, а в плане премиального обеспечения он был на порядок лучше. Причем по отношению ко всему персоналу, не только к руководящему составу. Но это хороший пример. Получая предложения от отечественных УК сейчас, я отмечаю, что уровень заработных плат на среднем уровне, а система премирования скорее разовая или ежегодная, вне зависимости от результатов деятельности, соцпакет для рядового персонала отсутствует.

Мария Онучина, 25/7: 

- Безусловно. Для международных сетей персонал – это основа, на которой формируется гостиничный продукт. HR-службы очень активно и трепетно относятся к сотрудникам и делают для них все. Иногда, конечно же, условия по оплате труда (для линейных сотрудников) могут быть «не в рынке», но это качественная школа и трамплин для старта карьеры в гостиничной отрасли. Многие международные бренды предлагают корпоративное питание, социальный пакет и медицинскую страховку уже с начальных должностей.

Нелли Шатова/«Визант Групп»: 

- Соцпакет зависит от собственника объекта и управляющей компании. Как правило, он везде базовый: питание сотрудников, ДМС, обучение, скидки на проживание в отелях единой сети.

Как отмечали в компании Марриотт, одна из причин ухода (кроме геополитической) - снижение числа иностранцев, которые бронировали номера за 60-100 тысяч рублей в сутки. Будет ли спрос на эти номера среди российских туристов?

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- Я думаю, что далеко не во всех городах, где представлен бренд Марриотт, был туристический поток иностранцев со средним чеком 60-100 тысяч рублей в сутки. Скорее всего, таких гостей могли встречать только отели в центре Москвы.

Безусловно, поток иностранцев сократился, но это только для Москвы и Санкт-Петербурга. Важно отметить, что в период до пандемии доля иностранных туристов в Москве составляла до 25% от общего туристического потока, 75% трафика формировали внутренние туристы. В период пандемии, когда закрылись границы, этот бренд не ушел из России. 

Бутик-отель «39» by SATEEN GROUP

Яков Адамов, бизнес-консультант: 

- Снижение числа иностранцев - это, скорее, фактор для собственников, чтобы отказаться от международного бренда, основная ценность которого была в повышении конкурентоспособности объекта для иностранного туриста. Сейчас в моменте это не очень актуально.

Тем более, что номера категории «люкс» бронировали в равной или даже большей степени российские состоятельные туристы. Так что мне эта причина не видится значимой со стороны бренда. 

Важно другое. Давайте представим, что через сколько-то лет международный туризм вернется, а у нас нет ни одного известного иностранному путешественнику бренда. Вот тут будет интересно посмотреть на то, как последние будут выбирать, где им остановиться. 

В целом, выручка падает. С другой стороны, крепнет рубль, а значит, отчисления в валюте увеличиваются, но эти деньги сложно выводить из страны. Я считаю, экономические факторы являются в этом вопросе преобладающими.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Спрос на номера такой стоимости существует, но в малой доле. Качество такого продукта должно быть на очень высоком уровне. Пока наблюдается иная тенденция – неоправданное завышение цен на несоответствующий продукт. Утверждать, что спрос восстановится вместе с бизнес-активностью, нельзя. Также, как и утверждать что 100 тысяч рублей в сутки в 2022 году идентичны тем же деньгам в 2021 году. На данный момент за клиента такой платежеспособности разгорается нешуточная борьба. И очень много новых объектов заявляются, как «премиум уровень». Я считаю это риском перенасыщения и совершенно не верной стратегией, так как на рынке не хватает старого доброго сочетания «цена/качество».

 Мария Онучина, 25/7: 

- Для многих отелей под международными брендами есть определенное revenue-правило – самая низкая стоимость, по которой может реализоваться номер. Субъективно, с уходом сетей у местных ревенью будут больше развязаны руки в части реализации гостиничных услуг. Иностранцы появятся – может быть не европейцы, но азиатский регион не планировал сворачивать туристические маршруты в Россию. Более того, даже сегодня приходят новости о том, что те или иные иностранные государства (европейские) снимают ограничения на путешествия. Например, Финляндия заявила о возобновлении выдачи туристических виз. Это зеркальные инициативы. Конечно, иностранного потока будет меньше, но он будет. Локальный же турист будет выбирать кошельком и отзывами – мне кажется, на этом стоит фокусироваться.

Нелли Шатова/«Визант Групп»: 

- Падение потока иностранных туристов действительно очень большое. Практика показала, что мы можем заместить большую часть гостей в условиях, когда ограничен выезд наших туристов из страны. В условиях открытых границ это будет сложно для курортных гостиниц, но даст преимущество городским отелям. Однако задача гостиничного рынка России- предоставить внутреннему гостю такой же опыт, сервис и уровень проживания, которые будут сопоставимы с лучшими курортами мира.

Сколько времени займет перезапуск отеля после его перехода под управление российской УК?

 Валентина Магидс/SATEEN GROUP: 

- Это зависит от стратегии УК. Будет ли новая УК готова сохранить стандарты Мариотта и работать по ним, максимально сохраняя персонал, или будет стоять задача полностью сменить менеджмент и перейти на свой бренд. На мой взгляд, было бы правильно попытаться сохранить то, что уже есть, вникнуть в ситуацию, потом вносить изменения в более в мягкой форме.

 Евгения Вежан/Vezhan Hospitality: 

- Команда отеля, работающего под международным брендом (по договору управления или по договору франшизы), набирается локально, за исключением единичных позиций – Генерального менеджера, Шеф-повара и других HOD (head of departments). При смене УК, как правило, команда остается работать в отеле подавляющим большинством. Сложность заключается в необходимости перезаключения договоров – оказания услуг, сервисных, трудовых и т.д. на новое юрлицо.

Отелю потребуется оперативно подключить напрямую электронные каналы продаж, которые при работе с оператором подключались глобально (MARSHA, GRS и т.д.). Зато у независимого отеля есть возможность самостоятельно разрабатывать свои сервисные стандарты, работать с любыми контрагентами и делать закупки у поставщиков по собственному выбору.

Яков Адамов: 

- Мой личный опыт показывает, что технически перевести отель можно за ночь, и сделать это совершенно незаметно для гостей. Отель даже не нужно закрывать. Самый короткий срок подготовки к такому переходу у меня был 1 месяц. Можно и быстрее подготовиться, вопрос в количестве задействованных ресурсов, а значит, и стоимости. 

Был опыт экстремального перехода, когда отель отключали от систем в течение нескольких часов. Это более болезненно: все, что вы делаете при плановом переходе, вы делаете в режиме форс-мажора. Это сильно заметно для гостей, и отель часто в этом случае становится недоступным для новых бронирований на длительный срок, а значит, теряет деньги.

Вопрос же маркетинга и позиционирования занимает намного больше времени, но это отдельный процесс и вопрос.

 Анастасия Крумина, отельер: 

- Я осуществляла переход от одной УК к другой дважды. В первом случае это заняло два подготовительных месяца, три дня перехода без остановки деятельности, команда из 10 человек, месяц постпереходного периода. Во втором – месяц подготовки, ночь перехода и три человека, включая меня. 

В обоих случая неоценимую помощь и непосредственное участие принимает вся команда отеля. Срок перезапуска зависит от условий, а именно:

1. Оцененный план перехода. Задача УК - объявить обо всех затратах, которые понесет собственник (дополнительно к текущим расходам на управление) в момент перехода. От новой вывески до ложки. Расписать статьи и согласовать платежи. При наличии такого плана собственник понимает, какие суммы и когда вкладывать, а УК не тратит время на согласование платежей.
2. Новый бренд. Будет ли замена вывесок и оснащения, стандартов и программы лояльности, стандартов внутренних. В этом случае срок может растянуться до года.
3. Переформатирование продаж. Тут встает вопрос скорости и качества подключения к новым сервисам или к сервису управляющей компании, изменение ценообразования и.т.д. Тут важно соблюсти баланс операционной деятельности и загрузки, чтобы не страдало качество и гости. От двух недель до двух месяцев.
4. Команда отеля. Если переход к новой УК осуществляется в комфортных и уважительных условиях, с сохранением всех предыдущих условий, то удача - это потерять не более 5% персонала, как было в моем случае. Если же нет, то потребуется время на поиск и расстановку новых действующих лиц.
5. Задачи. Если стоит задача перехода в сезон или перед ним, то для собственника объекта важно сохранить, а желательно и приумножить, сезонный доход. Следовательно, процесс перехода должен быть бережный и уверенный. Если стоит задача «насаждения» нового бренда, то стоит разработать детальный план, который займет не менее 3-х месяцев.
6. Профессионализм УК и «выездной команды». Если переход осуществляется под непосредственным руководством и обязательным присутствием сотрудников головного офиса – это наиболее эффективный путь, который позволяет обучить сотрудников новым методам работы и внедрить внутренние стандарты – учета, контроля, отчетности. До 3-х месяцев.

В любом случае, для перевода объекта под новую УК или Бренд требуется детальный, понятный, реалистичный, оцененный (отмеченный, если угодно) план. Который не просто пишется для отчетности, а и исполняется и контролируется. В том числе и в финансовой части. Это своего рода Антикризисный менеджмент.

Мария Онучина, 24/7: 

- Все зависит от профессионализма управляющей компании на объекте. Может пройти месяц, а может полгода. В любом случае, новой команде придется провести кропотливую и сложную работу над налаживанием новых каналов сбыта.

 Нелли Шатова/«Визант Групп»:

- Перезапуск отеля можно сделать практически «бесшовно», если выйти на объект хотя бы за 30 дней. Можно сделать и быстрее, но это повлечет свои издержки, как качественные, так и финансовые.

Обсудить в