В этот раз собеседником Horeca.Estate стала Евгения Вежан, основатель и генеральный директор управляющей компании Vezhan Hospitality.
Евгения, в 2014 году «Деловой Петербург» признал Вас лучшим отельером. Какие критерии были важны «тогда» и изменились ли они сейчас, на Ваш взгляд?
В феврале 2014 года я была приглашена в Hotel Indigo Санкт-Петербург как стартовый управляющий. Мы открылись марте 2014 года. Hotel Indigo стал первым отелем в России под этим брендом, и пока он до сих пор единственный. Первый год - всегда достаточно сложный, на максимальные обороты отель выходит, как правило, к третьему году. Разумеется, мы подготовили «подушки безопасности», рассчитывая на различные туристические цепочки.
А потом после крымских событий резко изменилась геополитическая ситуация в стране. Международные компании начали массово отказываться от проведения мероприятий в России, частные иностранные туристы также стали аннулировать брони.
Все те подушки безопасности, которые мы сделали, «улетучились». Нам пришлось срочно переориентироваться на внутренних туристов, в том числе на корпоративный внутренний рынок. Поскольку гарантированных броней от иностранных компаний практически не стало, мы стали активно работать с российским рынком.
В целом, я считаю, мы справились превосходно, несмотря на дебют на рынке города в такой сложный период. Вышли на прекрасные показатели загрузки уже осенью, у нас появилось большое количество деловых мероприятий и корпоративных гостей.
Гибкость, креативность, отсутствие шаблонности, скорость принятия решений, высокий профессионализм - вот качества, которые помогли нам быстро сориентироваться и начать развиваться в другом направлении.
Плюс у нас сложилась отличная команда, а это очень важно в сфере гостеприимства.
Могу сравнить операционную работу отеля жонглированием: мы всегда подбрасываем два мячика: продвижение и продажи и хорошее обеспечение качественным сервисом того, что продано. Упущения по одному из направлений означают провал для обоих.
Но разве эти качества не нужны всегда?
Конечно, и особенно сейчас. Разница только в том, что сейчас неопределенности и «сюрпризов» стало гораздо больше. Правила игры могут поменяться в течение месяца.
По сравнению с 2020-2021 годами, ситуация 2014 года была просто легкой растерянностью. Получается, что тогда мы хорошо потренировались.
Я могу только догадываться, по какой причине «Деловой Петербург» назвал именно меня отельером года. Думаю, что лучший отельер - это всегда тот, кто сумел сохранить команду и делает все возможное для оказания услуг самого высокого уровня. Ведь забота о гостях должна быть всегда. И еще важно уметь находить новые рынки, придумывать нестандартные решения - в любой ситуации.
Думаю, что хороший отельер - это лягушка, которая взбивает масло при любых обстоятельствах. И делает это с удовольствием.
Под Вашим руководством Холидей Инн получил награду лучшего бизнес-отеля, отель Hotel Indigo удостоился такой награды дважды... Меняются ли требования к отелям, чтобы они были признаны лучшими в своем сегменте?
Я думаю, что здесь важно не просто соблюдать стандарты бренда, но и думать о реальных потребностях тех гостей, кого мы принимаем. И комплекс Холидей Инн- Стейбридж Московские Ворота и Hotel Indigo-Tchaikovskogo – это отели, в очень большой степени ориентированные на деловых гостей. У деловых гостей есть свои потребности, которым важно соответствовать, будь то деловой турист групповой или индивидуальный: удобный процесс бронирования, эффективный и четкий check-in, комфортный для работы номер, быстрый интернет, хороший румсервис, наличие услуг прачечной, хорошие конференц-площадки и качественный сервис во время мероприятия. Мы старались превзойти все требования, которые есть у бизнес-туристов.
Как, по данным Virtus-Hospitality, изменились инвестиционные гостиничные проекты за последние несколько лет? Стоимость, срок окупаемости, направленность проектов и т.д…
Сначала расскажу кратко, что мы предлагаем нашим клиентам. Мы можем провести маркетинговые исследования рынка, создать концепцию под имеющийся объект, с учетом его локации, собрать пакет документов для поиска инвестиций (в том числе для банка); мы можем разработать бизнес-план, создать финансовую модель и дальше сопровождать процесс проектирования отеля и давать рекомендации.
Обычно на основании нашей концепции делается ТЗ на проектирование. И дальше мы работаем с объектом, консультируем инвестора по поводу требований Роспотребнадзора, строительных нормативов, требований дизайна с учетом пожарной безопасности, требований классификации и т.д. Как показывает практика, инвестор или его представители не всегда четко понимают, как, например, должна выглядеть эффективно работающая конгресс-зона, как организуются кофе-брейки, как обслуживаются завтраки для 1000 гостей и т.д.
Ближе к открытию мы разрабатываем бюджет pre-opening, операционный бюджет, помогаем сформировать команду, занимаемся подготовкой маркетинговых инструментов – контента для сайта, тарифной сетки, подключением электронных каналов продаж, созданием рекламных материалов. Также мы продаем, бронируем, управляем доходами.
Что касается изменений, то мы видим, что внутренний туризм активно развивается. У Vezhan Hospitality за это время появились интересные проекты в Крыму, в горах Северной Осетии, в Калининградской области, на Северном Кавказе. Все большие проекты, запущенные до пандемии, в том числе, с участием крупных операторов, продолжают реализовываться. На уже работающих объектах мы ощущаем, что платежеспособный клиент остался в стране, и это приносит пользу внутреннему туризму.
Также сейчас появились различные инструменты, которые автоматизируют бизнес- процессы и значительно облегчают получение аналитики, помогают реализации маркетинговых приемов и активизации продаж.
Если рассмотреть разные виды объектов, то вырос интерес к небольшим форматам, таким как гостевые дома и глэмпинги. По понятным причинам, сейчас наблюдается взлет популярности загородных отелей.
Однако из-за хаотичного и непрогнозируемого введения ограничений у большинства объектов все же увеличился срок окупаемости: чем больше ограничений и дней, когда отель не может оказывать услуги, тем менее предсказуемым становится этот срок.
Сейчас предприниматели направляют в Правительство различные предложения по спасению гостиничной отрасли. На ваш взгляд, какие меры самые важные? Что действительно может быть одобрено?
Любое послабление хорошо и крайне необходимо: и отмена налога на имущество, и снижение тарифов ЖКХ, и снижение НДС с 20 до 10-15%... Но важно не делать хуже. Например, сейчас активно обсуждается идея госрегулирования цены на гостиничные услуги в дни проведения крупных международных мероприятий. Я считаю это грубым вмешательством в сами основы предпринимательской деятельности, крайне вредным для любого бизнеса.
Радует, что благодаря усилиям организации Опора России с 1 декабря 2021 года Booking.com прекратит требовать от отелей соблюдения паритета цен. Это значит, что отели смогут на своих сайтах предлагать лучшие цены, и не бояться санкций со стороны Booking.com. Booking.com самый крупный агрегатор, но комиссия его непомерна высока. Кроме того, выплата НДС, начисленного на эту комиссию, также всегда перекладывалась на плечи отельеров. Теперь сайты отелей смогут предлагать более выгодные цены, что в перспективе увеличит долю прямых некомиссионных бронирований.
Хотелось бы понимать заранее правила игры. К примеру, в Калининградской области требование предъявления qr-кодов при заселении в отель было внезапно
введено накануне ноябрьских праздников. А обслуживание в ресторане гостей с улицы, даже при наличии QR-кода, в период праздников запретили вовсе. Результат для отелей - отмена большей части бронирований. Сложный в области низкий сезон сделали просто невыносимым. Было бы разумно предупредить об этом за несколько месяцев, чтобы гости и объекты размещения смогли подготовиться. А в итоге за все меры расплачивается бизнес.
Понятно, что гостиничный бизнес зависит от внешних факторов. Но как силами маркетинга управляющей компании можно повлиять на загрузку? Какие маркетинговые «фишки» были реализованы в вашей компании для отелей?
Калининградская область, где у нас недавно открылся замечательный пятизвездочный отель, одна из первых среди российских регионов ввела ограничения. Несмотря на это, мы продолжаем продвигать услуги отеля и искать новых партнеров, формировать отложенный спрос, съездили в Москву на MICE выставку. Увы, ожидаемо, деловые мероприятия стали массово отменяться, поэтому мы переориентировались на сегмент leisure туристов.
От введения ограничений Калининградская область не стала сама по себе менее привлекательной. Мы создали гибкую систему тарифов: невозвратные, для длительного проживания, с включенным питанием, стали предлагать особенные условия для корпоративных мероприятий – с очень короткими сроками аннуляции без штрафных санкций.
Мы продолжаем работать с крупными компаниями из Санкт-Петербурга, Москвы, других российских регионов: если они не смогут приехать в ноябре-декабре, то в начале следующего года мы ждем от них запросы.
Много клиентов к нам приходит напрямую с сайта. Понятно, что брони с сайта - самые ценные для отеля, поскольку не нужно платить комиссию посредникам. Также активно мы работаем с социальными сетями. Instagram приобрел очень высокое значение для продаж B2C. К примеру, мы открыли свой аккаунт в августе этого года, а сейчас у нас уже более 4 000 подписчиков. Instagram – это очень активное общение в реальном времени со своей аудиторией. В другом нашем проекте, над которым мы начали работать в декабре 2020 года, у нас уже 12 000 реальных подписчиков.
Наша стратегия сейчас выглядит так: мы работаем как с корпоративным бизнесом, так и с туристическим, ни от чего не отказываемся, формируем новые оригинальные продукты, делаем то, что никто больше не делает – художественные гастро-ужины, детективные вечеринки и т.д. Работаем на будущее, если сейчас проведение определенного типа мероприятий невозможно.
Как себя чувствуют отели Virtus-Hospitality в межсезонье?
В межсезонье работают объекты и Санкт-Петербурга, и Калининградской области, и Северной Осетии, и Грузии.
Обычно межсезонье - это деловые корпоративные мероприятия, какие-то обучающие программы и туры, семейный и гастрономический туризм. Это время, когда нужно серьезно заниматься активными продажами. Правда, из-за qr-кодов мы получили очередной коллапс событийного туризма.
Загрузка средства размещения в очень многом зависит от региона и своего типа. В городских отелях она снизилась в 1,5 раза и более по сравнению с докризисным периодом. Загородные отели и гостевые дома чувствуют себя лучше. И опять же, сам по себе показатель загрузки ни о чем не говорит без понимания, как себя ведет средний тариф. Ведь политика управления доходами может быть разной. Главным показателем эффективности работы отеля нужно рассматривать RevPar – доход на один построенный номер.
Стандартный «ноябрьский вопрос»: какой будет Ваш прогноз на новогодние праздники?
Надеюсь, что стихийного ввода ограничений уже не будет, и правила игры станут более-менее понятны: например, в Калининградской области уже ввели qr-коды, ввели qr-коды, в Санкт-Петербурге и Москве планируют с 1 декабря. Гости уже к этому готовы, хотят праздновать, и бронирования идут достаточно активно.
Мы надеемся, что неприятных сюрпризов власти нам не преподнесут, и тот короткий период, когда отельеры в низкий сезон могут хоть что-то заработать, пройдет успешно.
Подробную информацию о компании Vezhan Hospitality смотрите в каталоге
Vezhan Hospitality
